2023年11月7日 第327号 World News Insight （Alumni編集室改め） Start with Why ー How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action 優れたリーダーはどうやって行動を促すのか バベル翻訳専門職大学院 副学長 堀田都茂樹
バベルグループは1974年スタート、来年で50周年。‘翻訳’という言葉を20年ごとにDefinitionを繰り返して今に至ります。起業当時は、翻訳を‘語の変換’と捉え、20周年目には翻訳を‘コミュニケーション’と捉え、40周年を越えて、翻訳を‘智の共有（Wisdom Sharing）と捉え、その都度、事業領域のRe-definitionを繰り返して来ました。
そして、その都度、‘なぜ、今、翻訳なのか’を問い続けてきました。数年前、その行為の根拠を的確に言い当ててくれたあるスピーチに出会いました。今回は、50周年を迎える前夜、改めて皆様と共に、これを共有したいと考えました。
以下がTEDで公開された内容です。これは私がよく聴くＴＥＤのスピーチの中でも特に優れたスピーチの一つと思っています。今日は、改めて（日本語訳で若干読みにくいところも原文通りにしてあります）皆様と共有したいと思います。
題して ‘How great leader inspire action’
https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=ja
‘How great leader inspire action’
Simon Sinek
Leadership expert
物事がうまく行かなかったときに それをどう説明しますか？ あるいは常識を全てひっくり返すようなことを 誰かが成し遂げたときに、それをどう説明しますか？ 例えば、どうしてアップルはあれほど革新的なのか、毎年毎年、他の競合のどこよりも革新的であり続けています。 でもコンピュータの会社には変わりありません。 他の会社と似たようなものです。 同じような人材を同じように集め、同じような代理店やコンサルタントやメディアを使っています。 ではなぜアップルには他と違う何かがあるように見えるのか。 なぜマーチン・ルーサー・ キングが市民権運動を指導できたのか。 市民権運動以前のアメリカで苦しんでいたのは彼だけではありません。 彼だけが優れた演説家だったわけでもありません。 なぜキング師だったのでしょう。 ライト兄弟が有人動力飛行を実現できたのはなぜでしょう。 人材を揃えて資金も潤沢な他のグループでも 有人動力飛行を実現することはできず ライト兄弟に負けてしまいました。 何か別な要因が働いています。
How do you explain when things don't go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they're more innovative than all their competition. And yet, they're just a computer company. They're just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded -- and they didn't achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
三年半前のことです。 私は発見しました。 この発見によって世界がどう動いているのか。 見方がすっかり変わりました。 そればかりか、世界に対する接し方も、すっかり変わりました。 明らかになったことは、あるパターンです。 わかったのは 偉大で人を動かす 指導者や組織は全て、アップルでもマーチン・ルーサー・キングでも ライト兄弟でも 考え、行動し、伝える仕方がまったく同じなのです。 そしてそのやり方は、他の人達とは正反対なのです。 私はそれを定式化しました 世界でもっとも単純なアイデアかもしれません。 私はこれをゴールデンサークルと呼ぶことにしました。
About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there's a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it's Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
なぜ？ どうやって？ 何を？ この小さなアイデアで、ある組織やリーダーが、なぜ、他にはない力を得ることができるのか説明できます。 用語を簡単に定義しておきます。 世の中の誰にせよ、どの組織にせよ、自分たちが何をしているかはわかっています。 100% 誰でもどうやるかをわかっている人もいます。 それは差別化する価値提案とか、固有プロセスとか、独自のセールスポイントと呼ばれるかもしれません。 でも「なぜやっているのか」がわかっている人や組織は非常に少ないのです。 「利益」は「なぜ」の答えではありません。 それは結果です。 いつでも結果です。 「なぜ」というときには 目的を問うています。 何のために？ 何を信じているのか？ その組織の存在する理由は何か？ 何のために朝起きるのか？ なぜそれが大事なのか？ 実際のところ私達が考え、行動し、伝えるやり方は外から中へです。 それはそうでしょう。 明確なものから曖昧なものへ向かうのです。 でも飛び抜けたリーダーや、飛び抜けた組織は、その大きさや業界にかかわらず、考え、行動し、伝える時に、中から外へと向かいます。
Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by "why" I don't mean "to make a profit." That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it's obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations -- regardless of their size, regardless of their industry -- all think, act and communicate from the inside out.
例を示しましょう。 私がアップル製品を使っている理由は分かりやすく誰でも理解できるから、アップルが他の会社と同じだったら、こんな CMを作るでしょう。 「我々のコンピュータは素晴らしく、美しいデザインで簡単に使え、ユーザフレンドリー。 ひとついかがですか?」（「いりません。」）我々のほとんどはこんなふうに伝えます。 マーケティングや売り込みもそう、我々の対話のほとんどがそんなふうに行われます。何をして、どう違い、どう優れているかを述べ、相手に何か行動を期待します。 購入とか、投票とかのたぐいです。 私たちは新しい法律事務所を開所しました。最高の弁護士たちと大手のクライアントを抱えています。 私たちは常にクライアント第一で行動します。 これが私達の車のニューモデルです。低燃費で、シートは総革張り、いかがですか？ しかし、これでは心を動かされません。
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: "We make great computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?" "Meh." That's how most of us communicate. That's how most marketing and sales are done, that's how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we're different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here's our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it's uninspiring.
アップルならこんな風に伝えます。「我々のすることはすべて 世界を変えるという信念で行っています。違う考え方に価値があると信じています。 私たちが世界を変える手段は、美しくデザインされ、簡単に使えて、親しみやすい製品です。 こうして素晴らしいコンピュータができあがりました。」 一つ欲しくなりませんか？ 全然違うでしょう？ 買いたくなりますよね？ 今したのは、情報の順番を逆にすることでした。これが示すのは、人は「何を」ではなく 、「なぜ」に動かされるということです。 人は「何を」ではなく、なぜ」に動かされるのです。
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?" Totally different, right? You're ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you do it.
だからこの場にいる人はだれもが安心してアップルからコンピュータを買っているのです。 そしてまた、MP3 プレイヤーやスマートフォンやビデオレコーダーも、安心してアップルから買えるのです。 でも、アップルは単なるコンピュータ会社です。アップルと他社とで 何か仕組みが違うわけではありません。競合会社にだって同様の製品を作る力があります。 実際、挑んだこともあります。 数年前にはゲートウェイが平面テレビを出しました。 ゲートウェイにはそのための卓越した技術があります。PC用の平面モニタを何年も作ってきたのです。しかし全然売れませんでした。デルは MP3 プレイヤーと PDA を発売しました。 非常に高品質な製品です。デザインも申し分ありません。でも全然売れませんでした。 実際、今となっては、デルの MP3 プレイヤーを買うなんて想像すらできませんよね。 コンピュータ会社のMP3 プレイヤーなんて誰が? でもみんなアップルからは買うのです。 人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。 自分が提供するものを必要とする人と ビジネスするのではなく、自分の信じることを信じる人とビジネスするのを目標とすべきなのです。 一番肝心なのは、
This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple's just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They're eminently qualified to make flat-screen TVs. They've been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don't buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe.
私がお話していることは私の意見ではなく、全ては生物学の原理に基づいていることです。 心理学ではなく生物学です。 ヒトの脳の断面を上から見ると、脳は3つの主要な部位に分かれているのがわかります。 それはゴールデンサークルと対応しています。 一番新しい ホモ・サピエンスの脳は 大脳新皮質であり、「何を」のレベルに対応します。 新皮質は合理的、分析的な思考と言語とを司ります。 内側の二つは大脳辺縁系に対応し、これは感情、信頼、忠誠心などを司ります。 またヒトの行動を司り、全ての意思決定を行いますが、言語能力はありません。
Here's the best part: None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language.
言い換えれば、外から中へのコミュニケーションを行っているとき、確かに大量の複雑な情報を理解できます。機能やメリットや事実や数値などです。しかし行動につながりません。 中から外へのコミュニケーションを行っているときには、行動を制御する脳の部分と直接コミュニケーションすることが出来ます。言葉や行為によって、理由付けは後からすることができます。 直感的な決定はここから生まれます。 時には誰かに、あらゆる事実やデータを伝えても、 「細かい事実は分かったけど どうも納得感が得られない」と言われることがあります。 どうしてここで「感」なんでしょうか。 理由は脳の意思決定をする部位は 言葉を扱えないからです。 せいぜい「分からないけど納得 “感” がない」という言葉なのです。 時には胸の内一つとか 魂の導きに従ってとも言いますが、でも別に頭以外の部分で 意志決定するわけではありません。 すべては大脳辺縁系で起きています。 辺縁系は意思決定を司り、言語は担当しません。
In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, "I know what all the facts and details say, but it just doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't "feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn't control language. The best we can muster up is, "I don't know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language.
人々は「なぜやっているのか」に反応するのに、なぜやっているのか、自分でわかっていなければ投票してもらうにせよ、何か買ってもらうにせよ、みんなを引き付けられるわけがない。 さらには、あなたがしていることに忠誠心を持って加わりたいなどと思わせられるわけがない。 自分の商品を必要とする人に売るのではなく、自分が信じるものを信じてくれる人に売ることを目指すべきです。 単に仕事を求めている人を 雇うのではなく、自分の信念を信じてくれる人を雇うことを目指すべきです 私がいつも言っていることですが 仕事ができるというだけの理由で採用した人はお金のために働くでしょう。しかしあなたの信念を信じてくれる人を雇えば、その人は血と汗と涙を流して働くのです。このことを示す例としてライト兄弟ほどふさわしいものは他にありません。
But if you don't know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they'll work for your money, but if they believe what you believe, they'll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers.
サミュエル ピエールポント ラングレーについては知らない方が多いでしょう。 20世紀の初頭には、有人動力飛行の追求は今日のドットコムのようなもので、誰もが試みていました 。そしてサミュエルは成功のレシピと言えるものを備えていたのです。 誰かに聞いたとしましょう。 「製品や会社が失敗した理由は何ですか？」 返ってくる答えはいつも同じ3つの項目です。 資金不足、人材不足、市場環境の悪化、いつもこの3点です。 詳しく見てみましょう。 サミュエル ピエールポント ラングレーは5万ドルの資金を陸軍省から与えられ、飛行機械を開発していました。 資金は問題無し、ハーバード大に在籍し、スミソニアン博物館で働いていた彼は人脈豊富です。当時の頭脳たちと通じていました。金にものを言わせて最高の人材を集めました。 市場の環境は絶好 ニューヨークタイムズは彼を追い掛け回し、みんなラングレーを応援していました。ではどうして皆さんはサミュエル ラングレーのことを聞いたことが無いのでしょうか。
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, "Why did your product or why did your company fail?" and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
そこから数百マイル離れたオハイオ州デイトンにいたライト兄弟のオーヴィルとウィルバーは成功のレシピとはまるで無縁でした。 お金がなく、夢に挑む資金は自分たちの自転車店から持ち出しで、ライト兄弟のチームの誰ひとりとして大学を出てはいませんでした。 オーヴィルとウィルバーも違いました。 そしてニューヨークタイムズに追いかけ回されたりもしません。 違っていたことは オーヴィルとウィルバーが大義と理想と信念に動かされていたということです。 彼らはもしこの飛行機械を作り上げることができたら、それは世界を変えることになると信じていました。サミュエル ラングレーは違っていました。 彼が求めていたのは富と名声です。それによって得られるものが目的であり、富を追求していたのです。 そして、どうなったのでしょうか。 ライト兄弟の夢を信じた人々は 血と汗と涙を流して共に働きました。 もう一方のチームはただ給与のために働きます。 ライト兄弟は外へテストに出かけるたびに、部品は5セットずつ持って行ったと言います。 夕食に帰るまでには、5回ぐらい壊れるようなものだったからです。
A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers' team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many times they would crash before supper.
そして、ついに 1903 年の12月17日のこと、ライト兄弟は初飛行に成功。 それをその場で目撃した者もいませんでした。そのことが広く伝えられたのは数日経った後です。 そしてラングレーの動機が適切でなかったことを示すさらなる証拠には、ライト兄弟が飛行した日に彼は諦めたのです。彼はこうも言えたはずでした。 「連中はよくやった 我々の手でもっと改良してやろうじゃないか」、でもそうはせず、 一番になれず、金持ちになれず、有名にもなれなかったので彼は諦めました。
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he didn't get famous, so he quit.
人は「何を」ではなく、「なぜ」に動かされるのです。 そして自分が信じていることについて語れば、そのことを信じてくれる人たちを惹きつけるでしょう。ではなぜ自分の信念を信じてくれる人を引き付けることが重要なのでしょう。「イノベーションの普及の法則」と呼ばれるものがあります。 もしも知らないなら言葉を覚えてください。 人口の2.5%は イノベーターです。13.5%はアーリー アダプタと呼ばれる人たちです。34%はアーリー マジョリティー、レイトマジョリティーにラガードと続きます。この人達がプッシュホンを買う理由は ダイヤル式が買えなくなったからに他なりません。
People don't buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don't know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can't buy rotary phones anymore.
人はみんなこの軸上のいろいろな時点に位置づけられます。 イノベーションの普及の法則が教えるところは、マスマーケットで成功したいなら、あるいはアイデアを幅広く受け入れて欲しいなら、そのためには臨界点である。 15から18パーセントの市場浸透率が必要ということです。そこまで行くと状況が一変します。 私は「新しいビジネスのコンバージョンはどれくらい?」とよく聞きます。 相手は「10%です」と自慢げに教えてくれます。 ええ、 10パーセントの顧客を得るところまでは行けます。自分から飛びついてくれる人が 10%程いるのです。そうとしか言えないのですが、彼らは直感で、ただ飛びついてきます。 問題は 売り込まなくとも飛びつく人と食いついてこない人の違いです。ここにある小さなギャップをどう埋めるかが問題になります。 ジェフリー ムーアのいわゆる「キャズムを越える」ということです。なぜかというと アーリーマジョリティーが試そうという気になるのは、だれか他の人が先にトライした後だからです。イノベーターとアーリーアダプターは 自分の直感に従って決める人達です。彼らは世界に対して信じることに基づいて 直感的に判断するのを好みます。入手が難しくとも問題にしません。
We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, "What's your conversion on new business?" They love to tell you, "It's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just "get it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling, "Oh, they just get it."
The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don't get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available.
iPhone が登場した日に6時間並んで買う人達です。次の週になれば、歩いて店まで入っていって、すぐその場で買えるというのに、この人たちが最初の薄型テレビに400万円払うのです。その技術がまだ標準になっていなくともお構いなしです。 ちなみに彼らがそうするのは、技術がすごいのが理由ではなく、自分たちのためです。一番乗りをしたいのです。 人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。 そして信じることをただ行動で示すのです。人は自らの信じることを 示すために行動します。 iPhone を買うために6 時間も列に並んで、立ちっぱなしで過ごすわけは、彼らが世界について信じていることのためです。 他の人にもその思いを見せたいのです。自分が 1 番だったと。 人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。
These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because the technology was so great; they did it for themselves. It's because they wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
ここで有名な例を紹介します。 イノベーションの普及の法則に関する有名な失敗例と有名な成功例です。まず有名な失敗例ですが、これは商品の例です。ほんの少し前にも言いましたが、成功のレシピは金と人材と市場環境です。これがそろえば成功します。TiVo を見てください。TiVo が登場したのは今から8-9 年前で、市場に投入されている唯一の高品質製品でした。 断然 間違いなし、資金調達も極めて順調でした。市場の状況もすばらしかった TiVo は動詞になりました。私はいつも「スゴ録」で TiVo ってるよ。
So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It's a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time.
でも、商業的には失敗でした。 お金を生み出せなかったのです。株式公開をしたときの株価は 30-40ドルでしたが、それから急落して10ドル以上で取引されることはありませんでした。 実際 何回かの単発的な上げを別にすると 6ドル以上で取引されることさえなかったと思います。お分かりのように TiVo が製品を投入したときには、彼らはそれが「何か」を説明しました。「生放送を一時停止したりCMをスキップしたり 巻き戻して見たりできるテレビです。どんな番組が好きかを頼まなくとも記憶してくれます。」 疑い深い大衆は思います。「信じられないね、そんなのいらない。 気に入らない、気味が悪いよ。」 もしTiVoがこんな風に言っていたら? 「自分の生活のあらゆる側面を 自分でコントロールしたいという方にはぴったりの製品がここにあります。生放送を一時停止したり、CM をスキップしたり、好みの番組を記憶します、などなど」人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。何をするかは、信じることを示す限りにおいて意味を持つのです。
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, "We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't like it. You're scaring us."
What if they had said, "If you're the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe.
今度は、イノベーションの普及の法則がうまく行った例を見てみましょう。 1963 年の夏のこと、25万人もの人が集まって、ワシントンの通りを埋め尽くし、キング師の演説に耳を傾けました。 招待状が送られたわけではなく、日にちを告知するウェブサイトもなく、どうやったのでしょう。キング師だけが偉大な 演説家というわけではありませんでした。 市民権運動以前のアメリカで彼だけが苦しんでいたわけではありませんでした。 実際、彼のアイデアのなかにはひどいものもありました。でも、彼には才能がありました。 彼はアメリカを変えるために何が必要かなどを説かず、彼は自分が信じることを語ったのです。 「私は信じている 信じている 信じている。」 と語りました 彼が信じることを信じた人々が、彼の動機を自らの動機とし、他の人にも伝えたのです。 さらに多くの人々に伝えるため、組織を作った人もいました。そして、なんとまぁ25万人が集まったのです。その日、 その時に彼の話を聴くために。
Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. "I believe, I believe, I believe," he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak.
その中でキング師のために集まった人は何人いたでしょう。 ゼロです。 みんな自分自身のために集まったのです。 彼ら自身がアメリカに対して信じることのために、8時間バスに揺られてやってきて、8月のワシントンの炎天の下に集まったのです。自分が信じることのためです。白人と黒人の対立ではありません。聴衆の 25 パーセントは白人だったのです。 キング師は この世界には 2種類の法があると信じていました 神によって作られた法と 人によって作られた法です。 そして人が作った法がすべて 神の法と整合するまでは 世が公正になることはないと信じていました。 市民権運動はたまたま、彼の人生の目的を果たす上で 完璧な追い風でした。人々がついて行ったのは彼のためではなく自分自身のためでした。その中で 「私には夢がある」という演説をしたのです 「私にはプランがある」という演説ではありません。
How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It's what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25% of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the "I have a dream" speech, not the "I have a plan" speech.
現代の政治家の12項目の総合計画と比べてください。誰かを動かすものではありません。 リーダーと導く人は違います。リーダーというのは 権威や権力の座にある人です。でも導く人というのは、皆を動かすのです。個人であれ、組織であれ、我々が導く人に従うのはそうしなければならないからではなく、そうしたいからです。 導く人に従うのは、彼らのためでなく、自分自身のためです。そして「なぜ」から始める人が周りの人を動かし、さらに周りを動かす人を見出せる力を持つのです。
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start with "why" that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them.
どうもありがとうございました
Thank you very much.
Translated by Natsuhiko Mizutani
Reviewed by Yasushi Aoki
