カテゴリー: The Professional Translatorより

今回は、我々日英間の翻訳者が最も大事にしなければならない日本語を学校で学んだ既成概念を取っ払って考えていきたいと思います。ご紹介する深い話はカナダのモントリオール大学で25年に渡って日本語を教えてきた金谷武洋氏の「日本語が世界を平和にするこれだけの理由」（2018年10月11日飛鳥新社発行）に収められた体験談に基づくものです。 ウォーフ・サピアの仮説をご存知でしょうか。これは、母語、つまり子供の時に家庭で覚えた言葉で、世界の見方が決まる、という仮説です。ここでは、第2外国語として学ぶ言語も学ぶ人の新しい世界の見方を形作る、という話です。 では、著書で紹介されている順どおりではないのですが、日本語とはどんな言語なのか、 読者が翻訳者をめざされる方が多いので、これに関するエピソードから始めたいと思います。 まず、NHK教育テレビ「シリーズ日本語」という番組での話で、番組の講師は言語学者の 池上嘉彦氏。この番組の中では、川端康成の有名な作品「雪国」の冒頭部分の日本語とE・サイデンステッカー氏の英語を比較することで日本語の特性、英語の特性を知ろうとする ものです。 「国境の長いトンネルを抜けると、雪国であった」という日本語とその英訳「The train came out of the long tunnel into the snow country.」を考察しています。 この原文の日本語を追体験すると、「今、列車はトンネルの暗闇の中を走っているが、私はその社内に座っている。おやおや、だんだん窓の外が明るくなってきたぞ。やっと長いトンネルを抜けるみたいだな。そーら、外に出たぞ。うわー、山のこちら側は真っ白の銀世界じゃないか。雪国なんだ。」 すなわち、時間の推移とともに場面が刻々変化していくのを読者が感じていて、主人公が汽車の中にいて読者の視線も主人公の視線と重なり合い、溶け合っていると言うのです。 これに対して、英訳のThe train came out of the long tunnel into the snow country.は、 どのように受け止められるかを、その場に呼んだ英語話者に絵で情景描写をさせています。 すると、全員が上方から見下ろしたアングルでトンネルを描いたと言います。 日本語では汽車の中にあった視点が、英訳では汽車の外、それも上方へと移動しているわけです。 そして、池上氏がこの違いを、日本語には主語がない、しかし英語には主語が必要なので The trainをもってきたことにより、日本語には時間の推移、流れがある動画だったのが、時間の流れのない一枚の写真のような英語表現になってしまった、と結論づけていました。 このように、日本語の立ち位置では、私は話し手には見えなくなると言います。 すなわち、英語のように常に主語を必要とする言語は、状況から身を引き離す役割があります。 すなわち、英語は主語（私）と目的語（相手）を切り離して対立する世界にする、と言います。 例えば、広島の平和公園の中の慰霊碑の碑銘に「安らかに眠ってください　過ちは繰り返しませぬから」と書いてありますが、ここには誰の過ちかは明らかにされていません。ここには私とあなたの共存し、あたかも敵と味方の共存する姿を暗示しているかのようです。 この著書の中では、さらに身近な「ありがとう」、「おはよう」と言ったことばを探り、日本語の本質に迫ります。 日本語の「ありがとう」には話し手も聞き手も、つまり人間が出てきません。 それに対してThank youはI thank you.となります。 日本語の「ありがとう」は「有難う」、すなわち、あることが難しいという形容詞。 「めったにない」という状況を表現しています。従って、著者は、英語は「（誰かが何かを）する言葉」、日本語は「（何らかの状況で）ある言葉」、としています。 また、日本語の「おはよう」は、英語のI wish you a good morning.で、わたしが登場し、この朝がいいものであるようにと、積極的な行為を表現しています。 対して日本語のおはようようございます、は二人が「まだ早い」という状況で心を合わせているのです。ふたりはそう共感しているわけです。 すなわち、日本語は共感の言葉、英語は自己主張と対立の言葉と言えそうです。 著者は日本人と出会うことで、また、日本語の学習を通じて、学習者の世界観が、競争から共同へ、直視から共視へ、抗争から共存へ変わると言います。 日本語という言葉そのものの中に、自己主張にブレーキがかかるような仕組みが潜んでいるのではないでしょうか。 一方で、英語話者はListen to me.、Let me tell you something.　、 You won’t believe this. など、上から目線で自己主張してくるわけです。 金谷先生は最後の章を「だから、日本語が世界を平和にする！」と結んでいます。 金谷先生は言います。「海外で長年日本語を教えてきた人間の目で日本語を外から見ると、 日本語は大変人気がある。」 国際交流基金が3年ごとに行っている「海外日本語教育機関調査」によると、最新2015年のデータでは、137の国・地域で日本語教育の実施機関数は16,167機関、 教師数は64,041人 、学習者数：3,651,715人とのこと。もはや日本語は日本列島で日本人にしか話されない「閉ざされた言葉」、「滅びゆく言葉」と言うのは間違っていると言います。 そして、日本語学習者の学習動機は、日本のことが好きということのようです。すなわち、日本の自然、日本の文化、日本人の優しさが評価されているようです。 金谷先生の経験から言うと、日本語を学習すると性格が変わってしまう。攻撃的な性格が温和な性格になると言います。 わたしもバベルの大学院関係者でご主人が日本語が多少ともできる英語話者である場合、 喧嘩をしたときに日本語に切り替えると喧嘩は収まることが多いと聞きます。 これが所謂、フランス語で言うtatamiser効果ということなのでしょう。 日本語の学習を通じて、学習者の世界観が、競争から共同、直視から共視、抗争から共存に 変わっていくと結んでいます。日本語は最も平和志向が強い、ロマンチックで幸せな美しい言葉と自信をもって言えると言います。 最後に金谷先生は結びます。 １． 日本語を勉強したいという学生が増え続けていること ２． 日本を体験した学生はさらに日本が好きになって、日本にとって大切な味方、つまり親日家と呼ばれる人材に育って行くことこの２つは紛れもない事実と言います。 今、世界の文化の潮流は西から東へ、男性性から女性性へ向かっていると言われます。 日本人はもっと自信をもって、しかし、母性的強い意志と日本語で世界を調和していくことが必要と心から確信します。 [:en]

Tomoki Hotta Vice Chancellor Babel University Professional School of Translation In this article, I’d like for us translators working in Japanese and English – who need to place utmost importance on Japanese – to remove the stereotypes we have from learning Japanese in school in considering Japanese and English. The weighty issues I’ll bring up in this article are based on the experiences Montreal University Japanese professor of 25 years Takehiro Kanaya wrote in his book These are the Reasons why Japanese Makes the World Peaceful (published October 11, 2018 by Asuka-Shinsha). Have you heard of the concept of linguistic relativity, also known as the Sapir-Whorf hypothesis? This is a hypothesis that a person’ native language – the language they learned as a child in their family – shapes how that person views the world. Accordingly, people that learn a second language also form a new way of viewing the world based on the influence of that second language. Although I won’t follow exactly the same order professor Kanaya does in his book, since many of you readers are aspiring translators, I’d like to start off by considering various episodes in the book to look at what kind of language Japanese is. First, there’s the story of NHK educational TV program Series Japanese, whose program instructor is the linguist Yoshihiko Ikegami. In this program, instructor Ikegami uses a comparison of the introduction of the famous book Snow Country by novelist Yasunari Wakabata in both Japanese and in English (translated by Edward George Seidensticker) to show the characteristics of Japanese and English. Instructor Ikegami looks as the following is a translated sentence into English from the book: “The train came out of the long tunnel into the snow country” (the original Japanese is 国境の長いトンネルを抜けると、雪国であった.) Reconsidering the original text in Japanese, one could paraphrase as follows: “Now, the train is running through the darkness of the tunnel, and I am sitting within the train. Look, it’s starting to get brighter and brighter outside the window. It looks like the train is about to make it through the tunnel. Now the train has left the tunnel. My goodness! The mountains on this side are a pure white world. I’ve entered the snow country!” In other words, the reader senses the scene changes from moment to moment along with the transition of time. The main character is on the train and the reader sees what the main character sees; both the reader and main character seem to blend into each other. English readers in the program were asked to give a description of the scenery based on the English translation “the train came out of the long tunnel into the snow country” to see how those readers understood the scene. All English readers reportedly described the scene from an angle looking down from above. Although in Japanese the viewpoint had been from within the train, it switched in English to being outside the train and looking down from above. Instructor Ikegami concluded from readers’ responses that the difference was that in Japanese there’s no subject in the sentence, but in English a subject is necessary so “the train” is used in the sentence. In doing so, the scene that possessed a transition and flow of time in Japanese turned into a single snapshot without the flow of time when expressed in English. Instructor Ikegami explained that in the positioning in Japanese, one is no longer able to be seen by the narrator. In other words, in languages such as English that always require a subject, this subject serves to create a distance from the situation at hand. Instructor Ikegami says that what this means is that English separates the subject (“I”) and the object (the other party) and places them in a polarized world. For example, the inscription on the monument in Hiroshima Peace Park reads, “let all souls here rest in peace, for we shall not repeat the evil.” This phrase does not make clear whose evil (literally “mistake”) it was. The inscription seems to suggest that you and I coexist, and that it’s as if the enemy and ally live in a state of coexistence. In his book, Takehiro Kanaya also looks at the familiar words “arigato” (thank you) and “ohayo” (good morning) in defining the essence of Japanese. In Japanese, the word “arigato” is directed towards no person – there is no speaker or listener implied. In contrast, the words “thank you” are actually “I thank you.” The Japanese “arigato” is spelled using the kanji 有難う, an adjective that means something is difficult. It describes the situation of “something that is rare.” Accordingly, Kanaya states that English is a language where “someone” does “something,” while Japanese is a language where “there is some sort of situation.” The Japanese word “ohayo” (good morning) is, “I wish you a good morning” in English. “I” is part of the phrase, and it continues with wishing that the morning be a good one, depicting an enterprising action. In contrast, the Japanese word “ohayogozaimasu” brings together the thoughts of the two in question given the condition that “it’s still early.” This shows that the two empathize with each other. In other words, one could say that Japanese is a language of empathy, while English is a language of self-assertion and opposition. Kanaya states that when one meets Japanese people or studies the Japanese language, that person’s world view changes from one of competition to cooperation, from directly viewing others to viewing together, and from rivalry to coexistence. Within the Japanese language itself, it seems that there is a sort of mechanism that puts a halt to self-assertion. On the other hand, English speakers seem to almost talk down to their listeners as they assert themselves with phrases like “listen to me”, “let me tell you”, or “you won’t believe this.” Author Kanaya concludes his book with the chapter titled “that’s why Japanese will make the world peaceful!” He states the following: “Those that have taught Japanese for many years overseas say that Japanese is a very popular language.” According to the Overseas Japanese education Agencies Survey conducted every three years by The Japan Foundation, data from the year 2014 shows that there are 16,167 agencies that implement Japanese instruction in 137 countries and regions outside Japan, while the total number of instructors is 64,041 with 3,651,715 learners. Kanaya points out that it’s incorrect to say that Japanese is a “closed off language” or “dying language,” spoken only by the Japanese in the Japan archipelago. Furthermore, the desire for Japanese language learners to learn Japanese is because they like Japan. Namely, they esteem Japan’s nature, culture, and the gentleness of the Japanese people. Kanaya states from his experience that when one learns Japanese their personality changes. Their personality shifts from being more aggressive to mild. In my interactions with people I come into contact with at BUPST, especially for women whose husband is a native English speaker who can speak some Japanese, when they switch to Japanese during a fight oftentimes their quarrel subsides. This must be the so-called “tatamiser effect” – a word coined by the French that means to become Japanese-like. Kanaya concludes that, through learning Japanese, learners’ world view changes from being competitive to cooperative, from directly viewing others to viewing together, and from rivalry to coexistence. He says one can confidently state that Japanese originally is a very peace-oriented, romantic, happy, and beautiful language. Finally, Kanaya concludes with the following: 1. There are a growing number of people who want to learn Japanese. 2. Those who experience Japan like Japan even more, and become what’s known as “Japanophiles” or people that become important supporters of Japan. These two points are undeniable facts. It’s said that currently the trend in world culture is from West to East, and from men to women. I firmly believe that Japan should be confident but also needs to have a maternal volition and use Japanese to bring harmony to the world.

さて、まもなく終わる2018年はどんな年だったでしょうか。 大きな歴史的転換点として歴史に残る年と言って過言はないでしょう。 では、そのなかで翻訳的価値観がどのような意味を持つのでしょうか。 世界がグローバル化で疲弊している状況は皆様も様々なニュースでご承知でしょう。 ウォール街に代表される金融資本家に踊らされて、人、モノ、金の自由化に踊らされた結果、国体を破壊され今の悲惨な状況となった各国。 賢明なイギリスは一昨年6月にＥＵ離脱（Brexit）を表明、イギリスを取り戻すという方向へ舵を切りました。思い起こすと、同様に移民人口比率が１５％内外のフランスのサルコジ大統領もその在職期間中にフランスとは何か、フランスを取り戻す運動をしていたのは記憶に新しいところです。 「我が国は古来こういう国なので、こうありたい」、と堂々と自国を主張しにくくなっているのが昨今のヨーロッパ事情のようです。 人、モノ、金、情報の自由な移動、グローバリズムを盲目的に良しとしている人は、そもそもこの願い自体が意味のない事と言うのかもしれませんが。 例えば、今、ドイツはドイツ人がドイツはこういう国だ、と堂々と言えない国になりつつあると言います。年間何十万人もの移民が、特にイスラム系の移民が流入していて、かれらが自国のことを声高に主張すると、レイシスト呼ばわりされる国になりはて、おまけに、流入する移民たちは凶悪犯罪の温床にもなっているとも言われています。 英国の国勢調査によれば、ロンドンの住人のうち「白人の英国人」が占める割合はすでに半数を切っているといいます。ロンドンの33地区のうち23地区で白人は少数派に転落しています。 英国民に占めるキリスト教徒の割合も、過去10年間で72％から59％と大幅に減少し、2050年までには国民の三分の一まで減る見込みです。 他に、例えばスウェーデンでも今後30年以内に主要都市すべてでスウェーデン人（スウェーデン系スウェーデン人）は少数派に転落するという予測もあります。 このように、グローバリスト主導の外国人労働者の受け入れに端を発する移民国家化によって、ヨーロッパ諸国は、民族構成や宗教や文化のあり方が大きく変容しつつあります。正面から十分に国民の意思を問うたわけでもなく、いつの間にか、「国のかたち」がなし崩し的に大きく変わってきてしまっています。その結果、ヨーロッパ文明は死に、ヨーロッパ人はかけがえのない故郷を失っていくのです。 すなわち、Brexit以降の世界情勢は、以下のようにまとめられるでしょう。 GlobalismからNeo-nationalism (Localism)へ 国境を無くし、人の交流を自由化し、市場を開放する方向から、難民の無制限な移動の制限をし、国家を取り戻す方向へ ElitismからPopulismへ 国際金融資本家に代表されるエリート主導から大衆主導の時代へ Neo-nationalismとPopulismへパラダイム変換しつつあると言っても過言ではないでしょう。トランプの‘アメリカファースト’もある意味、Neo-nationalism (Localism)とPopulismへの傾きといえるでしょう。 グローバリストが新自由主義の政策、開放経済、規制緩和、小さな政府、これに基づき世界経済の再編を進めてきたわけですが、これに異議を唱えたのがこれらの動きで2018年はこれが定着したと言えます。 言い換えれば、世界の大きな潮流はまさにIndependent に向かっていると言えるでしょう。Independent な人、社会、国が、Independent な人、社会、国とInter-Independentな関係をもって、融和していく。そこには一定レベルの争いもあるでしょうが、それを覚悟で調和をめざす必要があるのでしょう。 ヨーロッパ各国の状況は、外国人労働者の大量受け入れをほぼ決めてしまった日本にとっても他人事ではありません。我々は、ヨーロッパの陥っている苦境から学ぶ必要が大いにあります。 日本は地理的優位もあり、移民人口比率が１５％内外の、米国、イギリス、フランス等に比べれば１．７％という１０分の１程度の移民人口比率。今は、移民流入が一定程度に収まっているとは言うが、農業移民、介護移民と移民受け入れに政府は動き始めている。今まさに米国の、いや、中国の属国への道をかけ落ちているといっても過言でないように思います。 最近の文科省の小学校での英語教育政策の提案、大学をスパーグローバルユニバーシティと持ち上げて、米国を中心とするグローバリストの甘言に乗って進んでいる大学、大学院の授業の英語化、受験でのＴＯＥＦＬの採用、英語での論文推進、等の行き過ぎた施策をここらで改める時期に来ているように思います。 日本も着々と移民国家への道を歩んでいると言えるでしょう。コンビニの店員がアジア系というのは身近に感じているのでしょうが。我々が知らないところでこの移民化政策が進行しつつあります。 技術研修生という名のもとに日本に5年間滞在、その後はその技術をもって母国に貢献するというのがその制度の目的だったはずですが、これからは、更に5年更新され、一定の要件を満たせば、専門技能の人材として家族帯同が許され、実質的に移民となっていくと言われます。また、定員割れの大学、各種学校が留学生と称して受け入れる事に関しても移民化につながるグレーな部分が多いと聴きます。更に、介護、農業の分野でも同様の危惧が感じられます。 もちろん、私もこのような移民政策の全てを否定するわけではないのですが、資格要件は明確にしなければ、それに関する様々な利権がもぐり、斡旋ビジネスに利用され、なし崩し的に緩い移民受け入れ制度になる危険性もあります。例えば日本であれば、その要件の一つとしてその専門技能等の基本要件はもちろんですが、少なくとも日本語の能力を明確に資格審査に加えるなどしないと、ヨーロッパの二の舞になるのは明らかです。 ちなみに、世界で最も移民の割合が高いのはUAEで、人口の88％。次いでフランス領ギアナが40％、サウジアラビア37％、スイス30％、オーストラリア29％、イスラエル25％、ニュージーンド23％、カナダ22％、カザフスタン20％などの順で、米国は15％、ドイツも15％、英国は13％、イタリアは10％となっていますが、日本もこれらに次に位置する状況にあるといいます。 では、この移民化政策がなぜ、ひそかに進んでいるのでしょう。一つは経済界の要請、人件費を上げたくない、生産性向上より、安易に、人件費を抑えるために移民化を後押ししているようです。その背後には、自らの利益を優先するグローバル資本家、株主の意向があることは明らかです。 加えて、無防備な日本、それに付け込んで入り込んでくる中国をはじめとする移民予備軍。中国はいわば一帯一路に象徴されるように、世界の覇権国家たらんとし、各国に人民を送り込んで洗国（Ethnic Cleansing）を企んでいるというのがその歴史からも想像できます。 中国本土の高額な医療費を逃れるために、日本で起業、ビザを取って3年もすると、日本の国民健康保険に加入でき、中国では膨大な治療費がかかる高額医療を日本で受けられると言います。おまけに、高額医療費を逃れ、日本の国民保険を食いものにする仲介ビジネスが中国本土で活況を呈しているといいます。情けないことに、日本の厚生労働省はその実態すら十分に把握できてないという体たらくだそうです。 こうした実態をみると、少なくとも移民政策の先進国？のヨーロッパの惨状を知っているのかと日本政府に言いたくなるところです。のほほんと移民化政策を進める日本。その無防備な日本にあきれるばかり。アメリカの傘のもとに危機感を忘れ去ってしまった日本に今こそ自立と自律が必要なのでしょう。 そして、こういう時代だからこそ、‘翻訳’の存在意義が見いだせます。 個々の自立した文化をお互いに尊重し、そのうえで、翻訳による相互交流を行う、そんな翻訳的方法が見直されています。 英語至上主義、日本でも喧しく企業内の英語公用語化の話題がマスコミを賑わせていますが、これこそグローバリスト、国際金融資本家の思う壺。日本が二流国に転落するのが目に見えています。 すなわち、英語を第二公用語として使う、インド、マレーシア、ケニアなどの旧イギリス植民地諸国、フィリピン、プエルトリコなどの米国占領下にあった諸国、かれらはある意味、英語公用語として採用して、二流国を甘んじて受け入れた国と言えるでしょう。 あの理想国家といわれるシンガポールの現況は、常に複数の言語を学ばなければならないことから始まり、エリート主義による経済格差の拡大、国民の連帯意識の欠如。そして、独自の文化、芸術が生まれない文化的貧困を皆さんはご存知でしたでしょうか。これこそ、英語化路線の一方のひずみと言えると思います。 日本は、翻訳を盾に、日本語が国語である位置を堅持して、決して日本語を現地語の位置に貶めませんでした。６，７世紀ころから中国文明を消化、吸収するに中国文化を和漢折衷で　受け入れ、真名、仮名、文化を作り上げできた融通無碍な翻訳日本文化。 明治維新以降も、翻訳という方法を通じて、欧米の当時の先進文化を土着化することによって民度を上げて世界のトップに躍り出た日本。 日本は明治の近代化で翻訳を通して知的な観念を土着化し、だれでも世界の先端知識に触れられる環境を創ってきました。ひとつ間違えれば、国の独立さえ危ぶまれた明治の日本は当時の英語公用語化論を退け、翻訳を通じて日本語による近代化を成し遂げました。 その戦略の先進性に改めて驚くとともに、先人の先見の明にただただ感謝するばかりです。 我々は、今、多言語、多文化共生世界の入り口にいるのかもしれません。 ネオナショナリズムという言い方をしましたが、別の言い方をすると多文化共生主義、どの文明が、どの文化が、価値が上、下という序列をつける時代からの脱却が進んでいると言えます。 そもそも、西欧人がかつて、キリスト教文明圏、イスラム教文明圏、東洋文明圏と分けていたところを、歴史家トインビーが、７つの文明圏に分け直していることはご承知でしょう。西欧キリスト教文明圏、ロシア正教文明圏、イスラム文明圏、ヒンズー文明圏、シナ文明圏、中南米ラテン・アメリカ文明圏、そして日本文明圏。日本は一国だけで独自の文化圏をなす存在であると主張しています。 バベルと長いお付き合いの方はバベルの塔の神話をご存知のかたは多いことでしょう。 バベルの塔（The Tower of BABEL）の神話の真のメッセージは必ずしも人間の傲慢を諌めることだけではないというところから出発したいと思います。 それは、２０年以上前にオーストラリアの書店で見かけた子供向けの聖書に書かれた解釈でした。 神は、人が、ひとところに止まらず、その智恵を世界に広め、繁栄するようにと願い、世界中に人々を散らしたという解釈でした。すると、かれらはその土地、風土で独自の言葉と文化を育み、世界中に多様な言語と多様な文化で織りなす地球文化のひとつを生み出したのです。 まさしくバベルの塔を英語という一つの言語で創ろうとしている特権階級のグローバリストに神は怒り、神は別々のことばを与え、世界へ散れと言っているかのようです。 しかし、人間のエゴの働きと言えるでしょうか、バベルの塔のころからの傲慢さゆえに、自文化が一番と考えることから抜けきれないでいると、もともと一つであるものでさえ見失い、理解できず、伝える（翻訳）ことさえできなくなってしまうのかもしれません。 翻訳の精神とは、自らの文化を相対化し、相手文化を尊重し、自立した二つの文化を等距離に置き、等価変換する試みであるとすると、この過程こそ、もともと一つであったことを思い返す試みなのかもしれません。 「世界が一つの言葉を取り戻す」、それは決してバベルの塔以前のように、同じ言語を話すことではないでしょう。それは、別々の言語をもち、文化を背負ったとしても、相手の文化の自立性を尊重し、その基底にある自文化を相対化し理解しようとする‘翻訳者意識’を取り戻すことなのではないでしょうか。 バベルの塔の神話はそんなことまでも示唆しているように思えます。 [:en]

Tomoki Hotta Vice Chancellor Babel University Professional School of Translation Reflecting on the past year, just what kind of year was 2018? It’s no stretch to say 2018 will remain in history as a pivotal historical turning point. That being the case, what meaning does “translational value” possess? If you listen to news reports, you’re likely aware that the world is currently in a state of exhaustion from globalization. Countries have been manipulated by financial capitalists represented by Wall Street, and as a result of being led to liberalize people, goods, and money, nations’ structures have been destroyed, leaving those nations in the miserable situations they find themselves in now. Sensible Britain declared its withdrawal from the EU (Brexit) in June of last year and is now working to restore itself as a nation. You’ll likely recall that President Sarkozy of France, whose immigrant population ratio is around 15% as well, worked also to restore France during his presidency. Apparently, in recent years, it’s become difficult for European countries to boldly assert national autonomy using the argument of, “we want to preserve how our country has been since is ancient times.” People that blindly believe that globalism is good and thus so is the free movement of people, things, money, and information might say anyway that this desire for self-preservation is meaningless. For example, currently Germany is becoming a country where citizens cannot boldly say that Germany is any certain type of country. Over 100,000 immigrants, mostly Islamic, pour into Germany annually. Germany has utterly become a country where citizens who speak out to protect their own country are labeled as racist. What’s more, reportedly the immigrants pouring in are becoming a hotbed for atrocious crimes. According to Britain’s national census, less than half of London residents are Caucasian. In 22 of the 33 districts in London Caucasians have fallen to minority status. The percentage of Christians among British citizens in the past ten years has also greatly decreased from 72% to 59%, and by 2050 that percentage is expected will fall to around 30%. Then there’s, for example, Sweden, where it’s estimated that within the next 30 years Swedes (Swedish people of Swede descent) will fall to minority status in all major cities in Sweden. This all shows how by becoming immigrant nations, which starts with the acceptance of foreign workers as initiated by globalists, European countries are being transformed when it comes to ethnic makeup, religion, and culture. Without openly checking first with citizens, the governments of these countries are incrementally changing their national structure in a profound way. This will result in European culture dying out and Europeans losing their irreplaceable native lands. To summarize, the global trends following Brexit are as follows: From Globalism to neo-nationalism (localism) Countries are moving from losing their national borders, liberalizing interactions among people, and opening markets to limiting the unrestricted migration of refugees and seeking recovery as a nation. From Elitism to Populism A shift from an era driven by the elite represented by international financial capitalists to an era driven by the masses. It’s no exaggeration to say there’s a paradigm shift happening towards neo-nationalism and populism. Trump’s motto of “America first” is in one way an example of this shift towards neo-nationalism (localism) and populism. Globalists have pushed forward with neo-liberalist policies, open economies, deregulation, small government, and restructured the global economy based on these changes. However, those who’ve objected to such changes have helped to establish changes in 2018 to move away from such policies. In other words, there’s a large global trend towards being independent. It’s a trend towards having independent people, societies, and countries with interdependent relationships with other independent people, societies, and countries, through which they achieve harmony. There of course will be some conflicts that arise in the process, which we should expect in this pursuit of harmony. The circumstances of European countries are not unrelated to Japan, who’s on the verge of deciding to accept large numbers of foreign workers. We as Japanese citizens need to learn from the crisis enveloping Europe. Japan is at an advantage geographically, and its immigrant population percentage of 1.7% is about one-tenth of the 15% immigrant population percentage in the United States, UK, France, and other European countries. Currently, although reportedly immigration inflows are contained within a certain level, the government is beginning to move to accept more immigrants to work in areas such as agriculture and nursing-home care. It’s not an overstatement to say that Japan is traveling the road to becoming a nation dependent on the US or China. The Ministry of Education, Culture, Sports, Science, and Technology (MEXT) has recently made proposals for English education policies at the elementary school level and for making universities “super” global universities. I think its time for MEXT to rethink its actions based on catering to the whims of globalists based in the US, thus switching university and graduate school instruction to English, adopting TOEFL and theses written in English for university testing, and other excessive policies. One can say that Japan is steadily moving towards becoming an immigration state. I’ve noticed recently that store clerks at the local convenience stores are of Asian descent (not Japanese). Immigration policies are progressing in places we don’t even realize. The aim of Japan’s acceptance of immigrants was for those from other countries to come as technical trainees to reside in Japan for five years, and then take the technological skills they learned back to their own country. However, that five years has been extended to another five years, and if trainees fulfill certain requirements, they are considered workers with professional skills and allowed to have their family members accompany them to Japan, which is basically the same as becoming immigrants to Japan. Also, I’ve heard that often times there’s a grey area when it comes to what universities and other schools that don’t have enough applicants call foreign exchange students, that eventually become immigrants to Japan. The same misgivings also hold true for nursing care and agriculture. Of course, I don’t reject all such immigration policies, but if the government doesn’t provide clear eligibility requirements, various concessions like these will sneak their way into the system, only to be used by interested businesses and leading to the danger of gradually relaxing Japan’s immigration policies. For example, Japan should, of course, require immigrants to have professional skills and also for them to pass a certification test of Japanese proficiency, or else Japan will inevitably repeat the same failures as Europe. As a side note, the country with the highest percentage in the world of immigrants is the UAE, where 88% of the population are immigrants. Next is French Guyane at 40%, Saudi Arabia (37%), Switzerland (30%), Australia (29%), Israel (25%), New Zealand (23%), Canada (22%), Kazakhstan (20%), followed by the US (15%), Germany (15%), Britain (13%), and Italy (10%). Japan seems to be setting itself up to rank right behind these countries. So why then are Japan’s immigration policies covertly moving forward? One reason is the demands of those in financial circles who don’t want to increase personnel expenses and are pushing for bringing in immigrant workers to simply keep such costs down rather than make productivity improvements. It’s clear that behind those demands are the desires of global capitalists and stockholders prioritizing their own profit. In addition, there are reserves of potential immigrants such as those from China, who see the opportunity to capitalize on the currently vulnerable Japan. China’s so-called Belt and Road Initiative symbolizes China’s push for dominance in global affairs, and one can imagine after looking at history that China is aiming to send its people into various countries to engage in a sort of ethnic cleansing. To escape high-cost medical expenses in China, Chinese citizens begin businesses in Japan. Once three years have elapsed after they’ve earned their visa, these Chinese citizens can enter into Japan’s national health insurance program, and thus receive high-cost medical care that would be astronomically expensive in China. What’s more, reportedly there are intermediary businesses in China quite active in helping Chinese citizens escape the high-cost medical expenses in China and instead leech on Japan’s national health insurance program. What’s deplorable is that Japan’s Ministry of Health, Labour, and Welfare hasn’t fully grasped the extent of this situation. Looking at this situation makes one want to say to the Japanese government, “don’t you see the disastrous condition the ‘developed’ countries of Europe are in after relaxing their immigration policies?” Yet Japan nonchalantly continues to push its policies forward to increase immigrants. I’m astounded at the now defenseless Japan. What Japan – who’s lost its sense of danger as it nestles under the umbrella of the US – needs now is independence and autonomy. It’s in such an era that we can find the meaning for the existence of translation. People are reconsidering the translation method, where individuals mutually respect each other’s culture and based on that respect mutually interact using translation. The doctrine of English supremacy and loud cries for companies in Japan to use English companywide is shaking the mass media scene, which is exactly what globalists and international financial capitalists want. At this rate, Japan will soon fall to the status of a second-rate country. Namely, Japan will become like India, Malaysia, Kenya, and other former British colonies that adopted English as their second official language. Or like the Philippines, Puerto Rico, and other US occupied territories who have in a sense adopted English as their official language and become content as second-rate countries. Looking at Singapore, which is supposedly an ideal nation, first residents have to always be learning several languages. Then there’s the economic disparity brought on by elitism and a lack of solidarity among that nation’s people. I’m sure everyone is aware of the fact that Singapore is also lacking culturally, without creating its own unique culture or art. These issues I believe are the weaknesses found in policies pushing for English. Japan up to now has used translation as it’s shield, adhering to keeping Japanese as its official language, and not letting Japanese decline to the status of a local dialect. Japan brought in Chinese civilization in the sixth and seventh centuries, forming an eclectic style of integrating Chinese and Japanese, bringing the Chinese language into its culture, using kanji and kana characters to enhance that culture which is now the versatile translation culture of Japan. Following the Meiji Restoration, Japan used translation to incorporate the cultures of the then civilized nations of Europe and the US, and in doing so raised the cultural level of its people to become one of the top players in the international community. Japan modernized in the Meiji Period using translation to incorporate intellectual ideas and created an environment where all citizens could come into contact with leading knowledge in the world. During this time where, if Japan made one slip it could have lost its independence, Japan avoided talks of making English its official language and through translation achieved modernization. I’m amazed anew by the innovative spirit of that strategy, as well as extremely grateful for the foresight shown by our predecessors. We stand now at the entrance of a world where multiple languages and culture coexist. I used the term neo-nationalism, but another term that could be used is multicultural symbiosis, where it can be said that the world is moving away from an era where civilizations, cultures, and values are ranked against each other. Did you know that although those from the West used to divide civilizations into Christian, Islam, and the Orient, famous historian Arnold Toynbee re-divided those civilizations into seven different areas? He divided them as follows: Orthodox Christian (main), Russian Orthodox Christian, Islam, Hindu, Sinic, Latin American, and Japanese. Toynbee asserted that Japan is the only country that had its own unique cultural region. Those of you that have been in contact with BUPST for some time have likely heard of the story of the Tower of Babel. I like to assume that the true Tower of Babel story is not necessarily based on God admonishing the pride of humans. This idea is based on an interpretation in a children’s book on the Bible I found over 20 years ago in a bookstore in Australia. The interpretation was that God wanted mankind to not stay in one place, but to spread wisdom throughout the world and thus prosper, which is why God scattered people throughout the world. Thus, mankind developed languages and cultures in their various languages and regions, and diverse languages and cultures were interwoven throughout the world to create a global culture. It’s as if God is angry now with the privileged class globalists who are trying to create a Tower of Babel using the single language of English, and God is therefore giving people different languages and telling them to spread out throughout the world. However, one might say it’s because of the ego of mankind that pride has existed from the first Tower of Babel, and that people cannot break free from the idea that their own culture is supreme. Thus, we forget or fail to understand that all cultures at one point were once one, and therefore cannot communicate (translate) our cultures to others. The spirit of translation is the attempt to relativize one’s own culture, respect the cultures of others, place independent cultures at an equal distance, and attempt to equally convert those cultures into forms that can be understood by people from other cultures. In that process, we also remember that those cultures were all one in the beginning. Having the world reclaim one language – that doesn’t mean having all people speak in one language as people did before the Tower of Babel. It means that even though people will have different languages and cultures, they will respect that autonomy of other cultures, and reclaim a “translator’s awareness,” in which they relativize and understand their own culture as their foundation. I believe that’s what the story of the Tower of Babel is hinting at.

「ギグ（gig）」とは、元々はジャズやロックなどで、即興でミュージシャン同士が、音合わせを兼ねて、その場限りの演奏をやってみることを意味し、それが転じて、「単発の仕事」という意味で広く使われるようになったそうです。 Definition of the Gig Economy The term “gig economy” refers to a general workforce environment in which short-term engagements, temporary contracts, and independent contracting is commonplace. It’s also referred to as the “freelancer economy,” “agile workforce,” “sharing economy,” or “independent workforce.” You might think it’s a buzzword, and you’d be right, but the widespread growth of startups supporting the gig economy (and the number of workers leveraging them) are a sure indication that the nature of work as we know it is changing. Studies estimate that by the year 2020, 43 percent of the American workforce will consist of independent contractors. With digitization and automation threatening some traditional jobs, the freelance economy can provide job security, but not in the traditional sense. In the freelance economy, workers operate as independent contractors, meaning their clients pay them an agreed-upon rate for services rendered. In an independent contracting arrangement, workers are responsible for saving and paying their own taxes and aren’t eligible for the typical benefits of full-time employment such as access to group health insurance or retirement investments and savings accounts. But thanks to the rise of the independent workforce, benefits such as health insurance coverage, independent retirement accounts (IRAs), and liability and accident insurance are more accessible than ever before. Plus, workers operating as independent contractors get to take advantage of the tax benefits of operating their own business, including tax deductions for non-reimbursed operating expenses such as travel, supplies, and the like. （Angela Stringfellow　A writer focusing on news, trends, and insights in marketing, business, and technology） 企業や組織に属さず、ネットを通じて個人で単発の仕事をとる働き方が広がっています。IT関連業務に限らず、翻訳やマーケティング、法務、会計、コンサルティングなど職種も多様になってきました。AIの発達でさまざまな仕事が消えていくなか、国境を越えてオンラインで人々が仕事を取り合う「フリーランス」の時代になるのでしょうか。 「アップワーク」　や「リンクトイン・プロファインダー」　といった数多くのギグエコノミーサービスで紹介される仕事を好きなように組み合わせられるということでもあります。 マッキンゼーの調査によれば、米国と欧州連合（EU）各国では約6400万人が、必要に迫られてではなく自らの選択で、本業に加えてこうしたギグワークを請け負っていると言います。 また、米国Intuitの調査によると、2020年までにアメリカ人労働者の43％がフリーエージェントとしての独立請負業者になると予測されています。また、オックスフォード大学のインターネット研究所が2017年7月に発表したレポートでは、すでに過去1年間で26％も拡大したことが報告されています。 マスコミでは、国境越えて仕事を奪い合う時代が来るのか 、と騒ぎ立てているようですが、 そのようなネガティブにとらえるのはマスコミの得意技、むしろポジティブにとらえるべきと考えます。 しかし、こうした国を超えた人材の自由な移動は、一見、移民と同一視されがちですが、国のアイデンティティ喪失につながる危険な移民受け入れとは根底が違うと理解すべきと考えます。移民政策はその国固有の文化を守るという立場からも安易にすべきでないと信じます。 ちなみに、実態は、日本への流入者は前年比約5万5,000人増の39万人1,000人。ドイツ（約201万6,000人）、米国（約105万1,000人）、英国（47万9,000人）に次ぐ、堂々の4位だそうです（OECD加盟35カ国中）。他の先進国が移民受け入れで国が破壊されるなか、政策を転換しているなか我が国は何を考えてこれを進めようとしているのでしょうか。 この稿では、ギグ・エコノミーの時代、ネット上で国を越えて働くクラウドワーカーの中でも古い職種であるプロフェショナルトランスレータを考えてみたいと思います 翻って、プロフッションとは英語のprofessを語源としていることはご存知でしょう。Professとは神の前で宣言する、という意味をもち、中世ヨーロッパでは神の前に誓いを立てて従事する職業として、神父、医師、法律家、会計士、教師等の専門家を指していました。彼らは職業を通して神、社会に対して責任を負うという厳しい倫理観で自らを律していたと言います。 参考までに、プロフェッションならびにプロフェッショナルの概念については様々な定義がありますがその一つを紹介しますと、 ① 専門的知識・技術に基づく仕事に従事していること ② その知識や技術は,一定の外部汎用性を備えたものでなければならない ③ 外部に専門家団体もしくは専門家社会が存在し,何らかの形で能力その他を評価するシステムが備わっている。また、 これらの能力的及び倫理的基準を維持することを主目的とした職業団体が存在していること プロフェショナリズムを重んじる翻訳の各国の団体、私の関わる日本のＪＴＡ( Japan Translation Association)、アメリカのＡＴＡ(American Translators Association)、イギリスのＩＴＩ(Institute of Translators and Interpreters)、オーストラリアのNAATI(National Accreditation Authority for Translators and Interpreters) 等はその倫理基準を明示しています。 私としてはこの辺を踏まえて、Professional Translatorとしては一定の矜持をもってクラウドワーキングをしてもらいたいと考えます。それには、まずは翻訳者としてのプロフェショナルブランディングを創りあげることから全てが始まります。 翻訳者として自信をもって臨めるどの分野を専門としたいのか。また、それをどう発展させていきたいのか、自分のプロフェションのドメインを確立することが重要です。そして、その社会的役割を深く認識することが必要と考えます。 そのうえで、方法として、個人事業主としてスタートするのか、株式会社としてスタートするのかを決めることになります。言うまでもない事ですが、法人組織としてスタートするメリットは、営業のしやすさ、言い換えれば経験証明となること、税務のメリットがあること。また、重要なのは有限責任であることはご存知の通りです。 こうして翻訳者としてのプロフェショナリズムを胸に、仕事に臨んでもらいたいと考えます。 日本でも、ウーバーやWeWorkなども上陸し、新しい働き方の認識は着々と進んできていると言えます。しかし実態は、やっと副業・兼業という働き方が容認される環境になってきたという状況でしょう。政府主導ながら「働き方改革」推進のおかげで、テレワークを実施する企業がようやく増えつつある段階のようです。 しかし、ギグ・エコノミーの労働市場が国内に限定されることのない幅広い人材の選択を可能にしているとすれば、日本国内の法制度や働き方の環境がまだ整っていないことは、むしろグローバルのギグワーカーの活用を推進させることになるかもしれません。 いずれにせよ、始まっているギグ・エコノミーの時代。先発組のProfessional Translatorとしては高度な自己マネジメント、プロフェショナルブランディングが求められる時代に入っているのでしょう。 [:en]

Tomoki Hotta Vice Chancellor Babel University Professional School of Translation Professional Branding” Demanded from Professional Translators in the Gig Economy Era The term “gig” was initially used for jazz and rock music, when musicians would improvise while tuning their instruments, thus performing music on the spot. This term has become widely used to describe short-term work. Definition of the Gig Economy The term “gig economy” refers to a general workforce environment in which short-term engagements, temporary contracts, and independent contracting is commonplace. It’s also referred to as the “freelancer economy,” “agile workforce,” “sharing economy,” or “independent workforce.” You might think it’s a buzzword, and you’d be right, but the widespread growth of startups supporting the gig economy (and the number of workers leveraging them) are a sure indication that the nature of work as we know it is changing. Studies estimate that by the year 2020, 43 percent of the American workforce will consist of independent contractors. With digitization and automation threatening some traditional jobs, the freelance economy can provide job security, but not in the traditional sense. In the freelance economy, workers operate as independent contractors, meaning their clients pay them an agreed-upon rate for services rendered. In an independent contracting arrangement, workers are responsible for saving and paying their own taxes and aren’t eligible for the typical benefits of full-time employment such as access to group health insurance or retirement investments and savings accounts. But thanks to the rise of the independent workforce, benefits such as health insurance coverage, independent retirement accounts (IRAs), and liability and accident insurance are more accessible than ever before. Plus, workers operating as independent contractors get to take advantage of the tax benefits of operating their own business, including tax deductions for non-reimbursed operating expenses such as travel, supplies, and the like. （Angela Stringfellow, a writer focusing on news, trends, and insights in marketing, business, and technology） The type of working where workers don’t belong to a corporation or organization but receive independent work via the Internet is increasing. Such independent jobs aren’t restricted to IT related work; jobs have become diversified in translation, marketing, law, accounting, consulting, and other professions as well. With the development of AI, which has led to various types of work becoming things of the past, it appears we are entering an era of freelance work, where people surpass national borders as they contend online for jobs. Through several gig economy services such as Upwork and LinkedIn, which provide opportunities for freelance work, users can pick and choose work as they please. According to a survey conducted by McKinsey & Company, 64 million people in the US and EU take on at least one gig work in addition to their main occupation, not because they need to, but because they want to. In addition, according to a survey by the US company Intuit, by 2020 43% of American workers are estimated to work as free agents and become independent contractors. Also, in a report published in July 2017 by Oxford University’s research institute, it was reported that over the prior year independent contractors had increased by 26%. The media appears to be creating a stir, stating that we could be entering an era where people surpass national borders as they scramble for work. Although the media is adept at viewing things in a negative light, this new trend should rather be considered positively. Although this free movement of talent surpassing national borders may appear to be the same as immigration, it must be understood that this type of employment is fundamentally different from dangerous policies accepting immigrants that can lead to a country’s loss of identity. From the viewpoint of protecting a country’s unique culture, I firmly believe that immigration should not be something taken lightly. As a side note, regarding Japan’s current status concerning immigration, the influx of foreigners to Japan in the last year has increased by 55,000 to 391,000 people. This puts Japan in a secure 4th place (among the 35 member countries of OECD), behind Germany (2.016 million), the US (1.051 million), and England (479,000). Because other developed countries are being destroyed by accepting large numbers of immigrants, I wonder what Japan is thinking as it tries to move forward with altering its immigration policies. In this article, let’s look at professional translators – one of the older occupations for cloud workers surpassing national borders via the Internet – and the gig economy era. Considering this matter, did you know that the term “profession” comes from the English word “to profess”? To profess is to declare before God, and in medieval Europe workers in the following professions made a vow before God before engaging in their occupation: priests, doctors, lawyers, accountants, teachers, and other specialists. It’s said that such professionals governed themselves with strict ethical values in which they were responsible to God and society when engaging in their work. As a reference, there are various definitions regarding the concept of a professional, of which the following are some examples. 1. A professional is engaged in work based on expert knowledge and technology. 2. Such expert knowledge and technology must have a certain general versatility. 3. There must be an outside specialist organization or society in which there’s a system in place for evaluating in some way skills and other elements of professionals’ work. Also, a professional organization(s) must exist whose main purpose is to maintain standards in skill and ethics for that profession. Translation organizations in various countries that esteem professionalism, such as Japan Translation Association (JTA), American Translators Association (ATA), the Institute of Translators and Interpreters in England (ITI), and the National Accreditation Authority for Translators and Interpreters in Australia (NAATI), clearly express such ethical standards. With this in mind, I’d like those working in translation to have a certain pride as professional translators as they engage in cloud working. To do so starts first with creating professional branding as a translator. What field do you feel confident in specializing in as a translator? How are you going to develop in that field? As a translator, it’s important to establish your own profession domain. Then, you need to recognize deeply your role as a translator in society. In addition, when starting out as a professional translator, you need to decide if you’re going to start out as a sole proprietor or a joint-stock company. Most people are familiar with the merits of starting as a corporation such as ease of operation, proof of experience, and taxation. As you also probably know, it’s important also to have limited liability. I hope translators will endeavor in their work with this sense of professionalism in mind. Even in Japan, companies such as Uber and WeWork have infiltrated their way in, and this new idea of working is gradually spreading. However, the reality is that Japan has just reached the stage where side jobs and business as a form of working have gained acceptance. Thanks to the largely government-led promotion of a “working style reformation,” Japan’s finally at the stage where the number of corporations that institute teleworking is increasing. In the gig economy labor market, in order to make it possible to choose from a wide range of talent that isn’t limited to those within Japan, the fact that the environment of Japan’s legal system and work style is still not organized might actually help to propel activity among global gig-workers. In any case, the gig economy era has begun. We’ve entered an era where the advanced self-management and professional branding that professional translators exemplify is being demanded. From The Professional Translator November 26, 2018

今回は私がよく聴くＴＥＤのスピーチの中でも特に優れたスピーチの一つと思っている 以下の内容をバイリンガル（日本語訳で若干読みにくいところも原文通りにしてあります）で共有したいと思います。 題して　‘How great leader inspire action’ https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=ja ‘How great leader inspire action’ Simon Sinek Leadership expert 物事がうまく行かなかったときに それをどう説明しますか? あるいは常識を全てひっくり返すようなことを 誰かが成し遂げたときに それをどう説明しますか? 例えば どうしてアップルはあれほど革新的なのか、 毎年毎年 他の競合のどこよりも 革新的であり続けています。 でもコンピュータの会社には変わりありません。 他の会社と似たようなものです。 同じような人材を同じように集め、 同じような代理店やコンサルタントやメディアを使っています。 ではなぜアップルには他と違う何かがあるように見えるのか。 なぜマーチン ルーサー キングが 市民権運動を指導できたのか。 市民権運動以前のアメリカで 苦しんでいたのは彼だけではありません。 彼だけが優れた演説家だったわけでもありません。 なぜキング師だったのでしょう。 ライト兄弟が有人動力飛行を 実現できたのはなぜでしょう。 人材を揃えて資金も潤沢な 他のグループでも 有人動力飛行を実現することはできず ライト兄弟に負けてしまいました。 何か別な要因が働いています。 How do you explain when things don’t go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they’re more innovative than all their competition. And yet, they’re just a computer company. They’re just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn’t the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn’t the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded — and they didn’t achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There’s something else at play here. 三年半前のことです。 私は発見しました。 この発見によって世界がどう動いているのか。 見方がすっかり変わりました。 そればかりか、世界に対する接し方も すっかり変わりました。 明らかになったことは あるパターンです。 わかったのは 偉大で人を動かす 指導者や組織は全て、 アップルでも マーチン ルーサー キングでも ライト兄弟でも 考え、行動し、 伝える仕方がまったく同じなのです。 そしてそのやり方は 他の人達とは正反対なのです。 私はそれを定式化しました 世界でもっとも単純なアイデアかもしれません。 私はこれをゴールデンサークルと呼んでいます。 About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there’s a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it’s Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it’s the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it’s probably the world’s simplest idea. I call it the golden circle. なぜ? どうやって? 何を? この小さなアイデアで、ある組織やリーダーが なぜ 他にはない力を得るのか説明できます。 用語を簡単に定義しておきます。 世の中の誰にせよ、 どの組織にせよ、 自分たちが何をしているかはわかっています。 100% 誰でもどうやるかをわかっている人もいます。 それは差別化する価値提案とか、 固有プロセスとか、 独自のセールスポイントと呼ばれるかもしれません。 でも「なぜやっているのか」がわかっている人や組織は非常に少ないのです。 「利益」は「なぜ」の答えではありません。 それは結果です。 いつでも結果です。 「なぜ」というときには 目的を問うています。 何のために? 何を信じているのか? その組織の存在する理由は何か? 何のために朝起きるのか? なぜそれが大事なのか? 実際のところ私達が考え、行動し、伝えるやり方は外から中へです。 それはそうでしょう。 明確なものから曖昧なものへ向かうのです。 でも飛び抜けたリーダーや、飛び抜けた組織は、その大きさや業界にかかわらず、 考え、行動し、伝える時に、中から外へと向かいます。 Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren’t. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by “why” I don’t mean “to make a profit.” That’s a result. It’s always a result. By “why,” I mean: What’s your purpose? What’s your cause? What’s your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it’s obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations — regardless of their size, regardless of their industry — all think, act and communicate from the inside out. 例を示しましょう。 私がアップル製品を使っている理由は分かりやすく誰でも理解できるから、アップルが他の会社と同じだったら、こんな CM を作るでしょう。 「我々のコンピュータは素晴らしく 美しいデザインで簡単に使え、ユーザフレンドリー。 ひとついかがですか?」いりません。 我々のほとんどはこんなふうに伝えます。 マーケティングや売り込みもそう、我々の対話のほとんどがそんなふうに行われます。何をして、どう違い、どう優れているかを述べ、相手に何か行動を期待します。 購入とか、投票とかのたぐいです。 私たちは新しい法律事務所を開所しました。最高の弁護士たちと大手のクライアントを抱えています。 私たちは常にクライアント第一で行動します。 これが私達の車のニューモデルです。低燃費で、シートは総革張り、いかがですか？ これでは心を動かされません。 Let me give you an example. I use Apple because they’re easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: “We make great computers. They’re beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?” “Meh.” That’s how most of us communicate. That’s how most marketing and sales are done, that’s how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we’re different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here’s our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here’s our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it’s uninspiring. アップルならこんな風に伝えます。「我々のすることはすべて 世界を変えるという信念で行っています。違う考え方に価値があると信じています。 私たちが世界を変える手段は、美しくデザインされ、簡単に使えて、親しみやすい製品です。 こうして素晴らしいコンピュータができあがりました。」 一つ欲しくなりませんか? 全然違うでしょう？ 買いたくなりますよね？ 今したのは 情報の順番を逆にすることでした。これが示すのは、人は「何を」ではなく 「なぜ」に動かされるということです。 人は「何を」ではなく、なぜ」に動かされるのです。 Here’s how Apple actually communicates. “Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?” Totally different, right? You’re ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don’t buy what you do; people buy why you do it. だからこの場にいる人はだれもが安心してアップルからコンピュータを買っているのです。 そしてまた、MP3 プレイヤーやスマートフォンやビデオレコーダーも、安心してアップルから買えるのです。 でも、アップルは単なるコンピュータ会社です。アップルと他社とで 何か仕組みが違うわけではありません。競合会社にだって同様の製品を作る力があります。 実際、挑んだこともあります。 数年前にはゲートウェイが平面テレビを出しました。 ゲートウェイにはそのための卓越した技術があります。PC用の平面モニタを何年も作ってきたのです。しかし全然売れませんでした。デルは MP3 プレイヤーと PDA を発売しました。 非常に高品質な製品です。デザインも申し分ありません。でも全然売れませんでした。 実際 今となっては、デルの MP3 プレイヤーを買うなんて想像すらできませんよね。 コンピュータ会社のMP3 プレイヤーなんて誰が? でもみんなアップルからは買うのです。 人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。 自分が提供するものを必要とする人と ビジネスするのではなく、自分の信じることを信じる人とビジネスするのを目標とすべきなのです。 一番肝心なのは、 This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we’re also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple’s just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They’re eminently qualified to make flat-screen TVs. They’ve been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products — and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can’t even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don’t buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe. 私がお話していることは私の意見ではなく、全ては生物学の原理に基づいていることです。 心理学ではなく生物学です。 ヒトの脳の断面を上から見ると、脳は3つの主要な部位に分かれているのがわかります。 それはゴールデンサークルと対応しています。 一番新しい ホモ サピエンスの脳は 大脳新皮質であり、「何を」のレベルに対応します。 新皮質は合理的、分析的な思考と言語とを司ります。 内側の二つは大脳辺縁系に対応し、これは感情、信頼、忠誠心などを司ります。 またヒトの行動を司り、全ての意思決定を行いますが、言語能力はありません。 Here’s the best part: None of what I’m telling you is my opinion. It’s all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the “what” level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It’s also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language. 言い換えれば、外から中へのコミュニケーションを行っているとき、確かに大量の複雑な情報を理解できます。機能やメリットや事実や数値などです。しかし行動につながりません。 中から外へのコミュニケーションを行っているときには、行動を制御する脳の部分と直接コミュニケーションすることが出来ます。言葉や行為によって、理由付けは後からすることができます。 直感的な決定はここから生まれます。 時には誰かに、あらゆる事実やデータを伝えても、 「細かい事実は分かったけど どうも納得感が得られない」と言われることがあります。 どうしてここで「感」なんでしょうか。 理由は脳の意思決定をする部位は 言葉を扱えないからです。 せいぜい「分からないけど納得 “感” がない」という言葉なのです。 時には胸の内一つとか 魂の導きに従ってとも言いますが、でも別に頭以外の部分で 意志決定するわけではありません。 すべては大脳辺縁系で起きています。 辺縁系は意思決定を司り、言語は担当しません。 In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn’t drive behavior. When we can communicate from the inside out, we’re talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, “I know what all the facts and details say, but it just doesn’t feel right.” Why would we use that verb, it doesn’t “feel” right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn’t control language. The best we can muster up is, “I don’t know. It just doesn’t feel right.” Or sometimes you say you’re leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren’t other body parts controlling your behavior. It’s all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language. 人々は「なぜやっているのか」に反応するのに、なぜやっているのか、自分でわかっていなければ投票してもらうにせよ、何か買ってもらうにせよ、みんなを引き付けられるわけがない。 さらには、あなたがしていることに忠誠心を持って加わりたいなどと思わせられるわけがない。 自分の商品を必要とする人に売るのではなく、自分が信じるものを信じてくれる人に売ることを目指すべきです。 単に仕事を求めている人を 雇うのではなく、自分の信念を信じてくれる人を雇うことを目指すべきです 私がいつも言っていることですが 仕事ができるというだけの理由で採用した人はお金のために働くでしょう。しかしあなたの信念を信じてくれる人を雇えば、その人は血と汗と涙を流して働くのです。このことを示す例としてライト兄弟ほどふさわしいものは他にありません。 But if you don’t know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it’s to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money, but if they believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers. サミュエル ピエールポント ラングレーについては知らない方が多いでしょう。 20世紀の初頭には、有人動力飛行の追求は今日のドットコムのようなもので、誰もが試みていました 。そしてサミュエルは成功のレシピと言えるものを備えていたのです。 誰かに聞いたとしましょう。 「製品や会社が失敗した理由は何ですか？」 返ってくる答えはいつも同じ3つの項目です。 資金不足、人材不足、市場環境の悪化、いつもこの3点です。 詳しく見てみましょう。 サミュエル ピエールポント ラングレーは5万ドルの資金を陸軍省から与えられ、飛行機械を開発していました。 資金は問題無し、ハーバード大に在籍し、スミソニアン博物館で働いていた彼は人脈豊富です。当時の頭脳たちと通じていました。金にものを言わせて最高の人材を集めました。 市場の環境は絶好 ニューヨークタイムズは彼を追い掛け回し、みんなラングレーを応援していました。ではどうして皆さんはサミュエル ラングレーのことを聞いたことが無いのでしょうか。 Most people don’t know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, “Why did your product or why did your company fail?” and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It’s always the same three things, so let’s explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we’ve never heard of Samuel Pierpont Langley? そこから数百マイル離れたオハイオ州デイトンにいたライト兄弟のオーヴィルとウィルバーは成功のレシピとはまるで無縁でした。 お金がなく、夢に挑む資金は自分たちの自転車店から持ち出しで、ライト兄弟のチームの誰ひとりとして大学を出てはいませんでした。 オーヴィルとウィルバーも違いました。 そしてニューヨークタイムズに追いかけ回されたりもしません。 違っていたことは オーヴィルとウィルバーが大義と理想と信念に動かされていたということです。 彼らはもしこの飛行機械を作り上げることができたら、それは世界を変えることになると信じていました。サミュエル ラングレーは違っていました。 彼が求めていたのは富と名声です。それによって得られるものが目的であり、富を追求していたのです。 そして、どうなったのでしょうか。 ライト兄弟の夢を信じた人々は 血と汗と涙を流して共に働きました。 もう一方のチームはただ給与のために働きます。 ライト兄弟は外へテストに出かけるたびに、部品は5セットずつ持って行ったと言います。 夕食に帰るまでには、5回ぐらい壊れるようなものだったからです。 A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers’ team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it’ll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers’ dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that’s how many times they would crash before supper. そして、ついに 1903 年の12月17日のこと、ライト兄弟は初飛行に成功。 それをその場で目撃した者もいませんでした。そのことが広く伝えられたのは数日経った後です。 そしてラングレーの動機が適切でなかったことを示すさらなる証拠には、ライト兄弟が飛行した日に彼は諦めたのです。彼はこうも言えたはずでした。 「連中はよくやった 我々の手でもっと改良してやろうじゃないか」、でもそうはせず、 一番になれず、金持ちになれず、有名にもなれなかったので彼は諦めました。 And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, “That’s an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology,” but he didn’t. He wasn’t first, he didn’t get rich, he didn’t get famous, so he quit. 人は「何を」ではなく、「なぜ」に動かされるのです。 そして自分が信じていることについて語れば、そのことを信じてくれる人たちを惹きつけるでしょう。ではなぜ自分の信念を信じてくれる人を引き付けることが重要なのでしょう。「イノベーションの普及の法則」と呼ばれるものがあります。 もしも知らないなら言葉を覚えてください。 人口の2.5%は イノベーターです。13.5%はアーリー アダプタと呼ばれる人たちです。34%はアーリー マジョリティー、レイトマジョリティーにラガードと続きます。この人達がプッシュホンを買う理由は ダイヤル式が買えなくなったからに他なりません。 People don’t buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don’t know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can’t buy rotary phones anymore. 人はみんなこの軸上のいろいろな時点に位置づけられます。 イノベーションの普及の法則が教えるところは、マスマーケットで成功したいなら、あるいはアイデアを幅広く受け入れて欲しいなら、そのためには臨界点である。 15から18パーセントの市場浸透率が必要ということです。そこまで行くと状況が一変します。 私は「新しいビジネスのコンバージョンはどれくらい?」とよく聞きます。 相手は「10%です」と自慢げに教えてくれます。 ええ、 10パーセントの顧客を得るところまでは行けます。自分から飛びついてくれる人が 10%程いるのです。そうとしか言えないのですが、彼らは直感で、ただ飛びついてきます。 問題は 売り込まなくとも飛びつく人と食いついてこない人の違いです。ここにある小さなギャップをどう埋めるかが問題になります。 ジェフリー ムーアのいわゆる「キャズムを越える」ということです。なぜかというと アーリーマジョリティーが試そうという気になるのは、だれか他の人が先にトライした後だからです。イノベーターとアーリーアダプターは 自分の直感に従って決める人達です。彼らは世界に対して信じることに基づいて 直感的に判断するのを好みます。入手が難しくとも問題にしません。 We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, “What’s your conversion on new business?” They love to tell you, “It’s about 10 percent,” proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just “get it.” That’s how we describe them, right? That’s like that gut feeling, “Oh, they just get it.” The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don’t get it? So it’s this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, “Crossing the Chasm” — because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they’re comfortable making those gut decisions. They’re more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. iPhone が登場した日に6時間並んで買う人達です。次の週になれば、歩いて店まで入っていって、すぐその場で買えるというのに、この人たちが最初の薄型テレビに400万円払うのです。その技術がまだ標準になっていなくともお構いなしです。 ちなみに彼らがそうするのは、技術がすごいのが理由ではなく、自分たちのためです。一番乗りをしたいのです。 人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。 そして信じることをただ行動で示すのです。人は自らの信じることを 示すために行動します。 iPhone を買うために6 時間も列に並んで、立ちっぱなしで過ごすわけは、彼らが世界について信じていることのためです。 他の人にもその思いを見せたいのです。自分が 1 番だったと。 人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。 These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn’t do it because the technology was so great; they did it for themselves. It’s because they wanted to be first. People don’t buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don’t buy what you do; they buy why you do it. ここで有名な例を紹介します。 イノベーションの普及の法則に関する有名な失敗例と有名な成功例です。まず有名な失敗例ですが、これは商品の例です。ほんの少し前にも言いましたが、成功のレシピは金と人材と市場環境です。これがそろえば成功します。TiVo を見てください。TiVo が登場したのは今から8-9 年前で、市場に投入されている唯一の高品質製品でした。 断然 間違いなし、資金調達も極めて順調でした。市場の状況もすばらしかった TiVo は動詞になりました。私はいつも「スゴ録」で TiVo ってるよ。 So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It’s a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time. でも、商業的には失敗でした。 お金を生み出せなかったのです。株式公開をしたときの株価は 30-40ドルでしたが、それから急落して10ドル以上で取引されることはありませんでした。 実際 何回かの単発的な上げを別にすると 6ドル以上で取引されることさえなかったと思います。お分かりのように TiVo が製品を投入したときには、彼らはそれが「何か」を説明しました。「生放送を一時停止したりCMをスキップしたり 巻き戻して見たりできるテレビです。どんな番組が好きかを頼まなくとも記憶してくれます。」 疑い深い大衆は思います。「信じられないね、そんなのいらない。 気に入らない、気味が悪いよ。」 もしTiVoがこんな風に言っていたら? 「自分の生活のあらゆる側面を 自分でコントロールしたいという方にはぴったりの製品がここにあります。生放送を一時停止したり、CM をスキップしたり、好みの番組を記憶します、などなど」人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。何をするかは、信じることを示す限りにおいて意味を持つのです。 But TiVo’s a commercial failure. They’ve never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it’s never traded above 10. In fact, I don’t think it’s even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, “We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking.” And the cynical majority said, “We don’t believe you. We don’t need it. We don’t like it. You’re scaring us.” What if they had said, “If you’re the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc.” People don’t buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe. 今度は、イノベーションの普及の法則がうまく行った例を見てみましょう。 1963 年の夏のこと、25万人もの人が集まって、ワシントンの通りを埋め尽くし、キング師の演説に耳を傾けました。 招待状が送られたわけではなく、日にちを告知するウェブサイトもなく、どうやったのでしょう。キング師だけが偉大な 演説家というわけではありませんでした。 市民権運動以前のアメリカで彼だけが苦しんでいたわけではありませんでした。 実際、彼のアイデアのなかにはひどいものもありました。でも、彼には才能がありました。 彼はアメリカを変えるために何が必要かなどを説かず、彼は自分が信じることを語ったのです。 「私は信じている 信じている 信じている。」 と語りました 彼が信じることを信じた人々が、彼の動機を自らの動機とし、他の人にも伝えたのです。 さらに多くの人々に伝えるため、組織を作った人もいました。そして、なんとまぁ25万人が集まったのです。その日、 その時に彼の話を聴くために。 Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn’t the only man in America who was a great orator. He wasn’t the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn’t go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. “I believe, I believe, I believe,” he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak. その中でキング師のために集まった人は何人いたでしょう。 ゼロです みんな自分自身のために集まったのです。 彼ら自身がアメリカに対して信じることのために、8時間バスに揺られてやってきて、8月のワシントンの炎天の下に集まったのです。自分が信じることのためです。白人と黒人の対立ではありません。聴衆の 25 パーセントは白人だったのです。 キング師は この世界には 2種類の法があると信じていました 神によって作られた法と 人によって作られた法です。 そして人が作った法がすべて 神の法と整合するまでは 世が公正になることはないと信じていました。 市民権運動はたまたま、彼の人生の目的を果たす上で 完璧な追い風でした。人々がついて行ったのは彼のためではなく自分自身のためでした。その中で 「私には夢がある」という演説をしたのです 「私にはプランがある」という演説ではありません。 How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It’s what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It’s what they believed, and it wasn’t about black versus white: 25% of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the “I have a dream” speech, not the “I have a plan” speech. 現代の政治家の12項目の総合計画と比べてください。誰かを動かすものではありません。 リーダーと導く人は違います。リーダーというのは 権威や権力の座にある人です。でも導く人というのは、皆を動かすのです。個人であれ、組織であれ、我々が導く人に従うのはそうしなければならないからではなく、そうしたいからです。 導く人に従うのは、彼らのためでなく、自分自身のためです。そして「なぜ」から始める人が周りの人を動かし、さらに周りを動かす人を見出せる力を持つのです。 Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They’re not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they’re individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it’s those who start with “why” that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them. どうもありがとうございました Thank you very much. Translated by Natsuhiko Mizutani Reviewed by Yasushi Aoki [:en] 今回は私がよく聴くＴＥＤのスピーチの中でも特に優れたスピーチの一つと思っている 以下の内容をバイリンガル（日本語訳で若干読みにくいところも原文通りにしてあります）で共有したいと思います。 題して　‘How great leader inspire action’ https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=ja ‘How great leader inspire action’ Simon Sinek Leadership expert 物事がうまく行かなかったときに それをどう説明しますか? あるいは常識を全てひっくり返すようなことを 誰かが成し遂げたときに それをどう説明しますか? 例えば どうしてアップルはあれほど革新的なのか、 毎年毎年 他の競合のどこよりも 革新的であり続けています。 でもコンピュータの会社には変わりありません。 他の会社と似たようなものです。 同じような人材を同じように集め、 同じような代理店やコンサルタントやメディアを使っています。 ではなぜアップルには他と違う何かがあるように見えるのか。 なぜマーチン ルーサー キングが 市民権運動を指導できたのか。 市民権運動以前のアメリカで 苦しんでいたのは彼だけではありません。 彼だけが優れた演説家だったわけでもありません。 なぜキング師だったのでしょう。 ライト兄弟が有人動力飛行を 実現できたのはなぜでしょう。 人材を揃えて資金も潤沢な 他のグループでも 有人動力飛行を実現することはできず ライト兄弟に負けてしまいました。 何か別な要因が働いています。 How do you explain when things don’t go as we assume? Or better, how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after year, after year, they’re more innovative than all their competition. And yet, they’re just a computer company. They’re just like everyone else. They have the same access to the same talent, the same agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil Rights Movement? He wasn’t the only man who suffered in pre-civil rights America, and he certainly wasn’t the only great orator of the day. Why him? And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled, powered man flight when there were certainly other teams who were better qualified, better funded — and they didn’t achieve powered man flight, and the Wright brothers beat them to it. There’s something else at play here. 三年半前のことです。 私は発見しました。 この発見によって世界がどう動いているのか。 見方がすっかり変わりました。 そればかりか、世界に対する接し方も すっかり変わりました。 明らかになったことは あるパターンです。 わかったのは 偉大で人を動かす 指導者や組織は全て、 アップルでも マーチン ルーサー キングでも ライト兄弟でも 考え、行動し、 伝える仕方がまったく同じなのです。 そしてそのやり方は 他の人達とは正反対なのです。 私はそれを定式化しました 世界でもっとも単純なアイデアかもしれません。 私はこれをゴールデンサークルと呼んでいます。 About three and a half years ago, I made a discovery. And this discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out, there’s a pattern. As it turns out, all the great inspiring leaders and organizations in the world, whether it’s Apple or Martin Luther King or the Wright brothers, they all think, act and communicate the exact same way. And it’s the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and it’s probably the world’s simplest idea. I call it the golden circle. なぜ? どうやって? 何を? この小さなアイデアで、ある組織やリーダーが なぜ 他にはない力を得るのか説明できます。 用語を簡単に定義しておきます。 世の中の誰にせよ、 どの組織にせよ、 自分たちが何をしているかはわかっています。 100% 誰でもどうやるかをわかっている人もいます。 それは差別化する価値提案とか、 固有プロセスとか、 独自のセールスポイントと呼ばれるかもしれません。 でも「なぜやっているのか」がわかっている人や組織は非常に少ないのです。 「利益」は「なぜ」の答えではありません。 それは結果です。 いつでも結果です。 「なぜ」というときには 目的を問うています。 何のために? 何を信じているのか? その組織の存在する理由は何か? 何のために朝起きるのか? なぜそれが大事なのか? 実際のところ私達が考え、行動し、伝えるやり方は外から中へです。 それはそうでしょう。 明確なものから曖昧なものへ向かうのです。 でも飛び抜けたリーダーや、飛び抜けた組織は、その大きさや業界にかかわらず、 考え、行動し、伝える時に、中から外へと向かいます。 Why? How? What? This little idea explains why some organizations and some leaders are able to inspire where others aren’t. Let me define the terms really quickly. Every single person, every single organization on the planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you call it your differentiated value proposition or your proprietary process or your USP. But very, very few people or organizations know why they do what they do. And by “why” I don’t mean “to make a profit.” That’s a result. It’s always a result. By “why,” I mean: What’s your purpose? What’s your cause? What’s your belief? Why does your organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should anyone care? As a result, the way we think, we act, the way we communicate is from the outside in, it’s obvious. We go from the clearest thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired organizations — regardless of their size, regardless of their industry — all think, act and communicate from the inside out. 例を示しましょう。 私がアップル製品を使っている理由は分かりやすく誰でも理解できるから、アップルが他の会社と同じだったら、こんな CM を作るでしょう。 「我々のコンピュータは素晴らしく 美しいデザインで簡単に使え、ユーザフレンドリー。 ひとついかがですか?」いりません。 我々のほとんどはこんなふうに伝えます。 マーケティングや売り込みもそう、我々の対話のほとんどがそんなふうに行われます。何をして、どう違い、どう優れているかを述べ、相手に何か行動を期待します。 購入とか、投票とかのたぐいです。 私たちは新しい法律事務所を開所しました。最高の弁護士たちと大手のクライアントを抱えています。 私たちは常にクライアント第一で行動します。 これが私達の車のニューモデルです。低燃費で、シートは総革張り、いかがですか？ これでは心を動かされません。 Let me give you an example. I use Apple because they’re easy to understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a marketing message from them might sound like this: “We make great computers. They’re beautifully designed, simple to use and user friendly. Want to buy one?” “Meh.” That’s how most of us communicate. That’s how most marketing and sales are done, that’s how we communicate interpersonally. We say what we do, we say how we’re different or better and we expect some sort of a behavior, a purchase, a vote, something like that. Here’s our new law firm: We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our clients. Here’s our new car: It gets great gas mileage, it has leather seats. Buy our car. But it’s uninspiring. アップルならこんな風に伝えます。「我々のすることはすべて 世界を変えるという信念で行っています。違う考え方に価値があると信じています。 私たちが世界を変える手段は、美しくデザインされ、簡単に使えて、親しみやすい製品です。 こうして素晴らしいコンピュータができあがりました。」 一つ欲しくなりませんか? 全然違うでしょう？ 買いたくなりますよね？ 今したのは 情報の順番を逆にすることでした。これが示すのは、人は「何を」ではなく 「なぜ」に動かされるということです。 人は「何を」ではなく、なぜ」に動かされるのです。 Here’s how Apple actually communicates. “Everything we do, we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently. The way we challenge the status quo is by making our products beautifully designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great computers. Want to buy one?” Totally different, right? You’re ready to buy a computer from me. I just reversed the order of the information. What it proves to us is that people don’t buy what you do; people buy why you do it. だからこの場にいる人はだれもが安心してアップルからコンピュータを買っているのです。 そしてまた、MP3 プレイヤーやスマートフォンやビデオレコーダーも、安心してアップルから買えるのです。 でも、アップルは単なるコンピュータ会社です。アップルと他社とで 何か仕組みが違うわけではありません。競合会社にだって同様の製品を作る力があります。 実際、挑んだこともあります。 数年前にはゲートウェイが平面テレビを出しました。 ゲートウェイにはそのための卓越した技術があります。PC用の平面モニタを何年も作ってきたのです。しかし全然売れませんでした。デルは MP3 プレイヤーと PDA を発売しました。 非常に高品質な製品です。デザインも申し分ありません。でも全然売れませんでした。 実際 今となっては、デルの MP3 プレイヤーを買うなんて想像すらできませんよね。 コンピュータ会社のMP3 プレイヤーなんて誰が? でもみんなアップルからは買うのです。 人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。 自分が提供するものを必要とする人と ビジネスするのではなく、自分の信じることを信じる人とビジネスするのを目標とすべきなのです。 一番肝心なのは、 This explains why every single person in this room is perfectly comfortable buying a computer from Apple. But we’re also perfectly comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR from Apple. As I said before, Apple’s just a computer company. Nothing distinguishes them structurally from any of their competitors. Their competitors are equally qualified to make all of these products. In fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat-screen TVs. They’re eminently qualified to make flat-screen TVs. They’ve been making flat-screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly well-designed products — and nobody bought one. In fact, talking about it now, we can’t even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy one from a computer company? But we do it every day. People don’t buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who believe what you believe. 私がお話していることは私の意見ではなく、全ては生物学の原理に基づいていることです。 心理学ではなく生物学です。 ヒトの脳の断面を上から見ると、脳は3つの主要な部位に分かれているのがわかります。 それはゴールデンサークルと対応しています。 一番新しい ホモ サピエンスの脳は 大脳新皮質であり、「何を」のレベルに対応します。 新皮質は合理的、分析的な思考と言語とを司ります。 内側の二つは大脳辺縁系に対応し、これは感情、信頼、忠誠心などを司ります。 またヒトの行動を司り、全ての意思決定を行いますが、言語能力はありません。 Here’s the best part: None of what I’m telling you is my opinion. It’s all grounded in the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a cross-section of the human brain, from the top down, the human brain is actually broken into three major components that correlate perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain, our neocortex, corresponds with the “what” level. The neocortex is responsible for all of our rational and analytical thought and language. The middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It’s also responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no capacity for language. 言い換えれば、外から中へのコミュニケーションを行っているとき、確かに大量の複雑な情報を理解できます。機能やメリットや事実や数値などです。しかし行動につながりません。 中から外へのコミュニケーションを行っているときには、行動を制御する脳の部分と直接コミュニケーションすることが出来ます。言葉や行為によって、理由付けは後からすることができます。 直感的な決定はここから生まれます。 時には誰かに、あらゆる事実やデータを伝えても、 「細かい事実は分かったけど どうも納得感が得られない」と言われることがあります。 どうしてここで「感」なんでしょうか。 理由は脳の意思決定をする部位は 言葉を扱えないからです。 せいぜい「分からないけど納得 “感” がない」という言葉なのです。 時には胸の内一つとか 魂の導きに従ってとも言いますが、でも別に頭以外の部分で 意志決定するわけではありません。 すべては大脳辺縁系で起きています。 辺縁系は意思決定を司り、言語は担当しません。 In other words, when we communicate from the outside in, yes, people can understand vast amounts of complicated information like features and benefits and facts and figures. It just doesn’t drive behavior. When we can communicate from the inside out, we’re talking directly to the part of the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come from. Sometimes you can give somebody all the facts and figures, and they say, “I know what all the facts and details say, but it just doesn’t feel right.” Why would we use that verb, it doesn’t “feel” right? Because the part of the brain that controls decision-making doesn’t control language. The best we can muster up is, “I don’t know. It just doesn’t feel right.” Or sometimes you say you’re leading with your heart or soul. I hate to break it to you, those aren’t other body parts controlling your behavior. It’s all happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls decision-making and not language. 人々は「なぜやっているのか」に反応するのに、なぜやっているのか、自分でわかっていなければ投票してもらうにせよ、何か買ってもらうにせよ、みんなを引き付けられるわけがない。 さらには、あなたがしていることに忠誠心を持って加わりたいなどと思わせられるわけがない。 自分の商品を必要とする人に売るのではなく、自分が信じるものを信じてくれる人に売ることを目指すべきです。 単に仕事を求めている人を 雇うのではなく、自分の信念を信じてくれる人を雇うことを目指すべきです 私がいつも言っていることですが 仕事ができるというだけの理由で採用した人はお金のために働くでしょう。しかしあなたの信念を信じてくれる人を雇えば、その人は血と汗と涙を流して働くのです。このことを示す例としてライト兄弟ほどふさわしいものは他にありません。 But if you don’t know why you do what you do, and people respond to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you, or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a part of what it is that you do. The goal is not just to sell to people who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you believe. The goal is not just to hire people who need a job; it’s to hire people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money, but if they believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears. Nowhere else is there a better example than with the Wright brothers. サミュエル ピエールポント ラングレーについては知らない方が多いでしょう。 20世紀の初頭には、有人動力飛行の追求は今日のドットコムのようなもので、誰もが試みていました 。そしてサミュエルは成功のレシピと言えるものを備えていたのです。 誰かに聞いたとしましょう。 「製品や会社が失敗した理由は何ですか？」 返ってくる答えはいつも同じ3つの項目です。 資金不足、人材不足、市場環境の悪化、いつもこの3点です。 詳しく見てみましょう。 サミュエル ピエールポント ラングレーは5万ドルの資金を陸軍省から与えられ、飛行機械を開発していました。 資金は問題無し、ハーバード大に在籍し、スミソニアン博物館で働いていた彼は人脈豊富です。当時の頭脳たちと通じていました。金にものを言わせて最高の人材を集めました。 市場の環境は絶好 ニューヨークタイムズは彼を追い掛け回し、みんなラングレーを応援していました。ではどうして皆さんはサミュエル ラングレーのことを聞いたことが無いのでしょうか。 Most people don’t know about Samuel Pierpont Langley. And back in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had, what we assume, to be the recipe for success. Even now, you ask people, “Why did your product or why did your company fail?” and people always give you the same permutation of the same three things: under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It’s always the same three things, so let’s explore that. Samuel Pierpont Langley was given 50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for Langley. Then how come we’ve never heard of Samuel Pierpont Langley? そこから数百マイル離れたオハイオ州デイトンにいたライト兄弟のオーヴィルとウィルバーは成功のレシピとはまるで無縁でした。 お金がなく、夢に挑む資金は自分たちの自転車店から持ち出しで、ライト兄弟のチームの誰ひとりとして大学を出てはいませんでした。 オーヴィルとウィルバーも違いました。 そしてニューヨークタイムズに追いかけ回されたりもしません。 違っていたことは オーヴィルとウィルバーが大義と理想と信念に動かされていたということです。 彼らはもしこの飛行機械を作り上げることができたら、それは世界を変えることになると信じていました。サミュエル ラングレーは違っていました。 彼が求めていたのは富と名声です。それによって得られるものが目的であり、富を追求していたのです。 そして、どうなったのでしょうか。 ライト兄弟の夢を信じた人々は 血と汗と涙を流して共に働きました。 もう一方のチームはただ給与のために働きます。 ライト兄弟は外へテストに出かけるたびに、部品は5セットずつ持って行ったと言います。 夕食に帰るまでには、5回ぐらい壊れるようなものだったからです。 A few hundred miles away in Dayton, Ohio, Orville and Wilbur Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle shop. Not a single person on the Wright brothers’ team had a college education, not even Orville or Wilbur. And The New York Times followed them around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out this flying machine, it’ll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold, look what happened. The people who believed in the Wright brothers’ dream worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for the paycheck. They tell stories of how every time the Wright brothers went out, they would have to take five sets of parts, because that’s how many times they would crash before supper. そして、ついに 1903 年の12月17日のこと、ライト兄弟は初飛行に成功。 それをその場で目撃した者もいませんでした。そのことが広く伝えられたのは数日経った後です。 そしてラングレーの動機が適切でなかったことを示すさらなる証拠には、ライト兄弟が飛行した日に彼は諦めたのです。彼はこうも言えたはずでした。 「連中はよくやった 我々の手でもっと改良してやろうじゃないか」、でもそうはせず、 一番になれず、金持ちになれず、有名にもなれなかったので彼は諦めました。 And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers took flight, and no one was there to even experience it. We found out about it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the wrong thing: the day the Wright brothers took flight, he quit. He could have said, “That’s an amazing discovery, guys, and I will improve upon your technology,” but he didn’t. He wasn’t first, he didn’t get rich, he didn’t get famous, so he quit. 人は「何を」ではなく、「なぜ」に動かされるのです。 そして自分が信じていることについて語れば、そのことを信じてくれる人たちを惹きつけるでしょう。ではなぜ自分の信念を信じてくれる人を引き付けることが重要なのでしょう。「イノベーションの普及の法則」と呼ばれるものがあります。 もしも知らないなら言葉を覚えてください。 人口の2.5%は イノベーターです。13.5%はアーリー アダプタと呼ばれる人たちです。34%はアーリー マジョリティー、レイトマジョリティーにラガードと続きます。この人達がプッシュホンを買う理由は ダイヤル式が買えなくなったからに他なりません。 People don’t buy what you do; they buy why you do it. If you talk about what you believe, you will attract those who believe what you believe. But why is it important to attract those who believe what you believe? Something called the law of diffusion of innovation, if you don’t know the law, you know the terminology. The first 2.5% of our population are our innovators. The next 13.5% of our population are our early adopters. The next 34% are your early majority, your late majority and your laggards. The only reason these people buy touch-tone phones is because you can’t buy rotary phones anymore. 人はみんなこの軸上のいろいろな時点に位置づけられます。 イノベーションの普及の法則が教えるところは、マスマーケットで成功したいなら、あるいはアイデアを幅広く受け入れて欲しいなら、そのためには臨界点である。 15から18パーセントの市場浸透率が必要ということです。そこまで行くと状況が一変します。 私は「新しいビジネスのコンバージョンはどれくらい?」とよく聞きます。 相手は「10%です」と自慢げに教えてくれます。 ええ、 10パーセントの顧客を得るところまでは行けます。自分から飛びついてくれる人が 10%程いるのです。そうとしか言えないのですが、彼らは直感で、ただ飛びついてきます。 問題は 売り込まなくとも飛びつく人と食いついてこない人の違いです。ここにある小さなギャップをどう埋めるかが問題になります。 ジェフリー ムーアのいわゆる「キャズムを越える」ということです。なぜかというと アーリーマジョリティーが試そうという気になるのは、だれか他の人が先にトライした後だからです。イノベーターとアーリーアダプターは 自分の直感に従って決める人達です。彼らは世界に対して信じることに基づいて 直感的に判断するのを好みます。入手が難しくとも問題にしません。 We all sit at various places at various times on this scale, but what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market penetration, and then the system tips. I love asking businesses, “What’s your conversion on new business?” They love to tell you, “It’s about 10 percent,” proudly. Well, you can trip over 10% of the customers. We all have about 10% who just “get it.” That’s how we describe them, right? That’s like that gut feeling, “Oh, they just get it.” The problem is: How do you find the ones that get it before doing business versus the ones who don’t get it? So it’s this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey Moore calls it, “Crossing the Chasm” — because, you see, the early majority will not try something until someone else has tried it first. And these guys, the innovators and the early adopters, they’re comfortable making those gut decisions. They’re more comfortable making those intuitive decisions that are driven by what they believe about the world and not just what product is available. iPhone が登場した日に6時間並んで買う人達です。次の週になれば、歩いて店まで入っていって、すぐその場で買えるというのに、この人たちが最初の薄型テレビに400万円払うのです。その技術がまだ標準になっていなくともお構いなしです。 ちなみに彼らがそうするのは、技術がすごいのが理由ではなく、自分たちのためです。一番乗りをしたいのです。 人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。 そして信じることをただ行動で示すのです。人は自らの信じることを 示すために行動します。 iPhone を買うために6 時間も列に並んで、立ちっぱなしで過ごすわけは、彼らが世界について信じていることのためです。 他の人にもその思いを見せたいのです。自分が 1 番だったと。 人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。 These are the people who stood in line for six hours to buy an iPhone when they first came out, when you could have bought one off the shelf the next week. These are the people who spent 40,000 dollars on flat-screen TVs when they first came out, even though the technology was substandard. And, by the way, they didn’t do it because the technology was so great; they did it for themselves. It’s because they wanted to be first. People don’t buy what you do; they buy why you do it and what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they believed about the world, and how they wanted everybody to see them: they were first. People don’t buy what you do; they buy why you do it. ここで有名な例を紹介します。 イノベーションの普及の法則に関する有名な失敗例と有名な成功例です。まず有名な失敗例ですが、これは商品の例です。ほんの少し前にも言いましたが、成功のレシピは金と人材と市場環境です。これがそろえば成功します。TiVo を見てください。TiVo が登場したのは今から8-9 年前で、市場に投入されている唯一の高品質製品でした。 断然 間違いなし、資金調達も極めて順調でした。市場の状況もすばらしかった TiVo は動詞になりました。私はいつも「スゴ録」で TiVo ってるよ。 So let me give you a famous example, a famous failure and a famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous failure. It’s a commercial example. As we said before, the recipe for success is money and the right people and the right market conditions. You should have success then. Look at TiVo. From the time TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the single highest-quality product on the market, hands down, there is no dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece-of-junk Time Warner DVR all the time. でも、商業的には失敗でした。 お金を生み出せなかったのです。株式公開をしたときの株価は 30-40ドルでしたが、それから急落して10ドル以上で取引されることはありませんでした。 実際 何回かの単発的な上げを別にすると 6ドル以上で取引されることさえなかったと思います。お分かりのように TiVo が製品を投入したときには、彼らはそれが「何か」を説明しました。「生放送を一時停止したりCMをスキップしたり 巻き戻して見たりできるテレビです。どんな番組が好きかを頼まなくとも記憶してくれます。」 疑い深い大衆は思います。「信じられないね、そんなのいらない。 気に入らない、気味が悪いよ。」 もしTiVoがこんな風に言っていたら? 「自分の生活のあらゆる側面を 自分でコントロールしたいという方にはぴったりの製品がここにあります。生放送を一時停止したり、CM をスキップしたり、好みの番組を記憶します、などなど」人は「何を」ではなく「なぜ」に動かされるのです。何をするかは、信じることを示す限りにおいて意味を持つのです。 But TiVo’s a commercial failure. They’ve never made money. And when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then plummeted, and it’s never traded above 10. In fact, I don’t think it’s even traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when TiVo launched their product, they told us all what they had. They said, “We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live TV and memorizes your viewing habits without you even asking.” And the cynical majority said, “We don’t believe you. We don’t need it. We don’t like it. You’re scaring us.” What if they had said, “If you’re the kind of person who likes to have total control over every aspect of your life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc.” People don’t buy what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the proof of what you believe. 今度は、イノベーションの普及の法則がうまく行った例を見てみましょう。 1963 年の夏のこと、25万人もの人が集まって、ワシントンの通りを埋め尽くし、キング師の演説に耳を傾けました。 招待状が送られたわけではなく、日にちを告知するウェブサイトもなく、どうやったのでしょう。キング師だけが偉大な 演説家というわけではありませんでした。 市民権運動以前のアメリカで彼だけが苦しんでいたわけではありませんでした。 実際、彼のアイデアのなかにはひどいものもありました。でも、彼には才能がありました。 彼はアメリカを変えるために何が必要かなどを説かず、彼は自分が信じることを語ったのです。 「私は信じている 信じている 信じている。」 と語りました 彼が信じることを信じた人々が、彼の動機を自らの動機とし、他の人にも伝えたのです。 さらに多くの人々に伝えるため、組織を作った人もいました。そして、なんとまぁ25万人が集まったのです。その日、 その時に彼の話を聴くために。 Now let me give you a successful example of the law of diffusion of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn’t the only man in America who was a great orator. He wasn’t the only man in America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his ideas were bad. But he had a gift. He didn’t go around telling people what needed to change in America. He went around and told people what he believed. “I believe, I believe, I believe,” he told people. And people who believed what he believed took his cause, and they made it their own, and they told people. And some of those people created structures to get the word out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the right day at the right time to hear him speak. その中でキング師のために集まった人は何人いたでしょう。 ゼロです みんな自分自身のために集まったのです。 彼ら自身がアメリカに対して信じることのために、8時間バスに揺られてやってきて、8月のワシントンの炎天の下に集まったのです。自分が信じることのためです。白人と黒人の対立ではありません。聴衆の 25 パーセントは白人だったのです。 キング師は この世界には 2種類の法があると信じていました 神によって作られた法と 人によって作られた法です。 そして人が作った法がすべて 神の法と整合するまでは 世が公正になることはないと信じていました。 市民権運動はたまたま、彼の人生の目的を果たす上で 完璧な追い風でした。人々がついて行ったのは彼のためではなく自分自身のためでした。その中で 「私には夢がある」という演説をしたのです 「私にはプランがある」という演説ではありません。 How many of them showed up for him? Zero. They showed up for themselves. It’s what they believed about America that got them to travel in a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of August. It’s what they believed, and it wasn’t about black versus white: 25% of the audience was white. Dr. King believed that there are two types of laws in this world: those that are made by a higher authority and those that are made by men. And not until all the laws that are made by men are consistent with the laws made by the higher authority will we live in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him, but for ourselves. By the way, he gave the “I have a dream” speech, not the “I have a plan” speech. 現代の政治家の12項目の総合計画と比べてください。誰かを動かすものではありません。 リーダーと導く人は違います。リーダーというのは 権威や権力の座にある人です。でも導く人というのは、皆を動かすのです。個人であれ、組織であれ、我々が導く人に従うのはそうしなければならないからではなく、そうしたいからです。 導く人に従うのは、彼らのためでなく、自分自身のためです。そして「なぜ」から始める人が周りの人を動かし、さらに周りを動かす人を見出せる力を持つのです。 Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point plans. They’re not inspiring anybody. Because there are leaders and there are those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who lead inspire us. Whether they’re individuals or organizations, we follow those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow those who lead, not for them, but for ourselves. And it’s those who start with “why” that have the ability to inspire those around them or find others who inspire them. どうもありがとうございました Thank you very much. Translated by Natsuhiko Mizutani Reviewed by Yasushi Aoki [:]]]>]]>